项目管控 步步为营

　　在王坤看来，把一个IT项目完全托付给供应商，并非一件很明智的事情。“以前我看了很多ERP实施失败的案例，不少是厂商直接进驻公司实施项目。”他说。

　　作为华西希望集团(以下简称“华西希望”)综合管理部信息中心的经理，王坤与国内某供应商合作密切。几年来，他一直在这场合作中处于主导地位。

　　功夫在前头

　　出于业务发展的需要，1998年，华西希望开始寻找ERP软件供应商。

　　在最初供应商的甄选上，考虑到公司需求以及成本问题，华西希望倾向于“像华西希望那样有意愿把公司做大”、“与华西希望有相似的企业文化(譬如，采购时，严厉杜绝不廉洁行为)”以及“良好的产品架构”的国内供应商。

　　在参与角逐的众多供应商中，国内一家知名的软件厂商A公司(匿名)，正雄心勃勃在全国力拓市场。与此同时，A公司的技术平台构建于WINDOWS平台之上，在信息中心看来，与构建于DOS等平台的产品相比，WINDOWS平台更适合华西希望原有的IT基础架构。

　　不过，这些并不是决定A公司能否中标的全部因素。

　　当时，华西希望为考察A公司的产品，先在内部进行测试、试用，检验产品对业务的实际支撑力度。值得指出的是，在此期间，信息中心对项目目标进行了进一步细化。当时华西希望的集团管控方式属于战略管控，主要以财务为核心。在分、子公司的管控上，有专门分公司的控股管理办法。为此，信息中心对上下级信息的交互的设置、项目到底实现什么样的目标，都依据这个规定来做细化。

　　当他们试用A公司的产品时，他们对A公司的产品也有了一个更明晰的认识。信息中心同时也了解和比较了其他供应商的产品。相较之下，A公司的产品功能逊色于另一竞争对手，同时A公司也是第一次给饲料企业做这个项目，未来将需要做大量的定制开发。

　　不过，在这个问题上，A公司充分表现出对该项目的重视，A公司的总经理亲自上门拜访华西希望的董事长兼总裁陈育新，听取陈育新提出的意见。

　　综合考虑之下，华西希望最终决定采用A公司的产品。不过，在这一阶段，信息中心提出，A公司先做售前培训。“把培训放在售前和放在售后，效果完全不一样。”王坤说。A公司当时提供了充分的售前培训，信息中心也获取了足够的技术能力支持。

　　最后，华西希望拍板选定A公司。

　　在签署项目合同的时候，合同书上，不仅写明双方的合作是“战略合作伙伴关系”，同时注明，未来在项目合作中，不能产生不廉洁的行为。一旦出现这种行为，将对供应商进行处罚，金额是合同金额的5到10倍。“我们的合作是非常透明的，也是非常真诚的，这么做各方面的效率也会提高很多。”王坤表示。

　　舍弃项目经理

　　1999年，项目启动。由于项目一开始会涉及到大量的定制开发，A公司的一支开发团队进驻华西希望，做定制开发。

　　按理说，随后还有每个模块的调研以及可能发生的二次开发等工作。不过，华西希望向A公司提出，要求A公司不要派出项目经理，对于华西希望的项目事宜，他们可以与项目最初的销售对接，具体到每一个模块，由销售再去协商相应的实施顾问。

　　“现在供应商都是按照人天数来计费的，项目经理也是一项成本。而且，我们最了解我们的时间控制、费用控制。我们提需求，由我们的实施人员与实施顾问和开发人员来合作，一切就可以做好。”王坤表示。他的另一个担忧是，项目经理往往为企业考虑得少。在当时，华西希望已被列为A公司的重点客户，可以享受A公司提供的“绿色通道”，如果中间有什么问题，可以直接电话联系A公司总部协商。与此同时，售前培训也让信息中心有了一定的技术储备。

　　综合考虑下，有没有项目经理，在王坤看来，差别不大。

　　在项目开始时，华西希望向实施顾问提出，首先与A公司ERP的功能模块进行对碰。王坤把这个环节称为“摸底”。接下来，他们再开始内部调研工作。这个环节也是后期工作的基础。

　　虽然华西希望内部业务较多，有饲料、房地产、教育等几个板块，看似很难把控。不过，信息中心的员工都是由业务板块来分配工作的，他们经常不定期到各个分公司进行业务调研和流程调研。并且，信息中心的员工不仅有计算机专业的，还有财务的、管理的以及经济类背景的员工，此前就在负责集团的业务分析工作，对于业务的把握可谓游刃有余。

　　由于此前已经充分了解了A公司的产品，当他们开始调研工作时候，对于哪些事情是可以完成的、哪些是不能完成的，也就胸有成竹了。

　　而在A公司一方，至始至终，只与华西希望的高层就项目的理念性问题进行交流，并未与华西希望的中层领导沟通。在王坤看来，这样的项目方式，既减少了沟通环节，也提高了效率。与此同时，“这中间少了再去咨询供应商这一环节，另一方面也树立了IT部门在集团内部的地位。”王坤说。

　　甲方主导二次开发和实施

　　经过调研后，每个模块的项目进入二次开发阶段。一开始，华西希望首先上财务模块，随后上物流、采购以及生产等其他模块。最后将所有的数据集中到集团。

　　在二次开发这一阶段，王坤也依然主导整个进度。经过前期的调研后，一般的“疑难杂症”他们打电话咨询，基本上不产生多大费用。前期的项目实施选择了一家老厂，信息中心的做法是：一开始是手工操作和计算机操作一起做。前两周，手工操作方式比较快。后来，采用计算机的方式越来越快，到月结的时候效率更明显了。

　　这家老厂也是信息中心的试点企业。按照信息中心的预想，试点企业由华西希望和A公司的项目团队一起实施。但是在试点企业后的实施工作，主要由华西希望的信息中心来主导。

　　在王坤看来，这么做能大大节约项目成本;而另一重要原因是，华西希望作为行业内的领头企业，其数据安全、流程的独特性等，在行业里都是属于保密的内容。这样的做法也保全了华西希望的内部信息。

　　此后的合作一直按照这种方式进行，除非遇到比较大的模块的二次开发，他们会考虑，一种方式是信息中心自己来做开发;第二种方式是寻找第三方外包开发，这两种方式都是降低成本的途径。除非，A公司又推出了新功能，在这种情况下，他们将需要A公司的培训。而平时，信息中心也积极参加A公司的各种培训。综合下来，二次开发的量不多。

　　保持项目连续性

　　在华西希望，最初使用的是A公司单机版的产品;2001年，华西希望逐步采用A公司网络版的产品，与此同时，逐步将物流业务、销售业务和采购业务放入系统中。

　　在产品的升级换代过程中，华西希望一面咨询A公司，一面靠自己来实施。

　　值得指出的是，这项合作一直持续至今。在这个过程中，华西希望的业务不断扩充：2007年，华西希望的销售额已经剧增到80多个亿，同时公司内部的分公司也在不短扩充，现在已经拥有全资、控股、参股企业40多家。除了在主导产业饲料工业领域持续保持领先水平之外，他们还把触角伸到都市农业、零售业、教育产业、房地产业等领域。

　　而在A公司一方，也在逐步发展，其在市场上不断与国际厂商合作，逐步走向国际市场，原先的产品不断完善，原先基于财务为核心的ERP软件逐步发展为真正的全面的ERP软件，在这个过程中，合作双方也出现了基于产品的一些分歧。

　　为了解决这个问题，保持项目的连续性，华西希望的董事长兼总裁陈育新持续关注这个项目。在这期间，不间断与A公司总经理等高层的互访，保持了项目的理念以及功能的同步。在王坤看来，这也是保持对彼此企业文化认同的一种表现。

　　2007年，基于这个项目，与A公司交流多次的陈育新也提出了自己的见解，最后被华西集团的宣传部归纳为“八字方针”：功能、规范、简化、优化。“意思是，当你做项目的时候，首先要明白自己需要什么功能，即你要干什么;规范是，做事的方式要规范;而简化即是系统上线后需要做流程的简化，简化之后需要不断优化。”王坤解释说。

　　作为华西希望的掌门人，陈育新的支持，让这个项目推进顺畅。

　　与此同时，在信息中心这一方，几年来，IT部门的员工也在不断流出和进入。为保证项目的连续性，除了让新员工参加A公司的培训外。王坤在信息中心内部确定了部门的发展愿景，即“把我们的信息化建设成为全国饲料行业的信息化标本”。

　　同时，在华西希望内部，实行岗位轮换制度，每个模块上线后，原有的人员可以轮换到其他岗位。目前已经有一半人轮换到财务部，或者从事秘书工作等。

　　目前来看，这个项目基本上按照原定计划进行，同时也达到了信息中心的目标。在2000年到2003年之间，他们采用网络版的产品;2004年，集团的发展越来越大，对于数据集中的要求越来越强烈，这时候，信息中心开始将数据集中到总部。目前，ERP已经部署到了集团下属的40多家公司。

　　而在成本的控制上，华西希望支付给A公司的费用基本上是产品的费用，而实施的费用支出不多。由于华西希望仍然在不断扩张，按照王坤的计划，与A公司的合作还在继续。

　　在王坤看来，这项工作并不复杂，“做项目管控，我们首先要有一个明确的目标，比如我们需要做成什么样;其次，在每个细节上逐步落实行动。”他说。他对CIO INSIGHT表示，他并不希望将项目做成“一开始制定了一个很宏伟的目标、中间却没有落实细节;最后，系统的可用性就会很低，项目也不了了之”

　　如何看待华西希望的ERP项目?值得我们借鉴的地方何在?为此，CIO INSIGHT记者采访了蒋明炜。

　　作为北京机械工业自动化研究所的软件工程中心首席顾问，上世纪80年代以来，蒋明炜已经是国内知名的MPR专家，而自动化研究所是国内最早做MRPII的单位。1978年至今，蒋明炜一直以自动化研究所为根据地从事信息化管理的工作，亲自负责了中国多家较早实施信息化管理的企业项目的研发与实施工作。现在，仍活跃在企业一线。

　　CIOI：对于华西希望甄选供应商的诸多工作，你认为他们是否做到位了?

　　蒋明炜：华西希望前期认真调查供应商，尽量做到知己知彼，一开始就以企业为主导，从本质上说，信息化要以企业为主导，我非常赞成。

　　项目开始后，甲方主导整个项目，并且没有采用乙方供应商，如何评价这种做法?

　　对于企业来说，提出需求，由乙方来满足，没有了讨论的余地。这样的系统做出来了，会与企业当前的业务结合得比较紧密，这是没问题的。但是，从另一方面来看，照理说，软件提供商应该提供一些外部世界在管理上的解决方案。他们可以把其他行业一些最佳的业务模式向企业推荐。对于企业提出的方法，他们有更好的方法，这也是完全有可能的。

　　而且，没有了项目经理，无法对整个项目的方案提出好的建议，也无法整体调配供应商的资源。虽然企业可以依靠销售来协商这个问题，但是整个项目做起来，可能没有连续性，供应方没有人对整个项目进行策划和思考，这就走到了另一个极端。

　　我主张以用户为主导，因为ERP实施成败跟用户有百分之百的关系：软件提供得再好，咨询服务做得再好，企业实施得不好也会一事无成，所以我们一直主张业务的主导地位。但是，企业不能主导到，对于供应商的先进经验、先进模式，全部不采用。

　　不过，华西希望的高层也一直与供应商的高层保持着密切的沟通，在这方面是否可以弥补这个遗憾呢?

　　高层沟通是基于战略合作上沟通，对于公司未来的业务模式、公司可能的改革等双方可以沟通，供应商也可以在这个层面上不断地为甲方提供服务。但是服务方式还是那样的方式，不能提供最佳的业务模式。站在企业的角度来看，未必可以看得那么远。比如对于未来的商业模式的思考，企业站在当前的角度看，这个问题现在可以这么做，一旦企业发展后，现在的软件适应性会很差的。

　　事实上，华西希望在多次升级过程中，与供应商有也有一些产品上的分歧，这是否也是这个矛盾的体现?

　　是这样的。华西希望集团是一家很大的集团，而这个软件是1999年开始使用的，按照用户的需求一步步往下做，当供应商的集团版本出来以后，华西希望如果采用会有很多困难的。因为企业做了很多适合企业实际需要的开发，而供应商产品升级了，是不会考虑将企业原来的需求放进产品中的。企业原有的东西也无法放入新的平台来，企业也很难享受产品升级带来的好处了。

　　其实，这种合作模式有点像定制开发，因为整个思路是定制开发的思路。但是对于每一次的产品升级是很麻烦的，每次都要做很多的改变，而且没有把外界好的业务模式和业务流程带给企业，所以我不能完全赞成这种做法。

　　在华西希望看来，这么做或许是减少成本的一种表现。您是否赞成这种观点?

　　表面上看，是省钱了。但是整个系统架构的一致性、完整性会有很多问题，产供销之间其实有千丝万缕的关系，这么做很容易做成系统之间比较松散的联系。

　　从信息化的惯例来讲，做法恰恰是相反的，企业信息化的硬件费要越来越少，软件费要越来越少，而咨询服务费要越来越高。比如国外的企业咨询和服务占70%，软件和硬件占30%。而目前，我们国内企业是倒三七，这种做法和整个世界的潮流是相悖的。