伊利热炒六年 ERP终有果

　　王晓刚至今清楚地记得，那时笔记本电脑的移动上网卡在内蒙古几乎是空白，潘刚主动找到他了解具体的情况。2001年，分销系统在伊利上线两个月后，潘又找到王晓刚，提出要建一个可以查看前一天库存、销售情况的后台。王晓刚原本想等系统运行顺畅稳定后再做这件事，但潘对此显然非常迫切。

　　潘刚对信息化的热切一直延续了下去。当他在2004年底执掌伊利帅印后，请来咨询公司，对伊利整体的组织架构进行了一次彻底的评定，坚决将事业部的部分权限收回集团，并调整了各部门的高管和职能。但鲜为人知的是，IT部门成为这次调整中最彻底的部门，因为其他的人事、财务等部门还保留在各事业部，但原来分散在各事业部的IT人员全都收归到集团总部。王晓刚的命运在那一时刻发生了变化。原本所在的信息中心只是液态奶事业部的一个职能部门，只是“做做整个事业部的网络，自己开发一些小系统”，并没有做突破性工作的权利，而类似这样的信息中心在伊利并不止一个，流散在各事业部的IT人员大约30人，他们直接对本事业部的总经理负责。当集团需要人手做整个集团的网络时，还得和事业部的总经理好语协商。

　　当时潘刚的这一举措扼制了伊利IT工作长期事出多口的现象，整个集团的信息化战略开始如潘刚很久以前就想做而未能做的那样，集中到了集团总部，并根据伊利的整体战略来布局。以一件很小的事情为例，以前伊利采购PC，都是各事业部和经销商协商，不但价格高，而且由于伊利的机构遍布全国，由当地的分销商来发货的话，速度会很慢。

　　王果断决定甩掉经销商，直接和厂商合作，并最终确定联想作为其固定的采购商。这个选择一来是因为联想拥有中国最广阔的服务网点，二来联想的服务也是有口皆碑，能让IT部门省去很多麻烦。“我们为什么不能把给经销商的那一块利润节省下来，给公司带来收益?”而伊利从中获得的好处并不仅是价格，比如说可以定制PC中的软件系统，设定有伊利LOGO的统一开机界面;提前设定好管理密码，防止个别人员随意更改PC的设置。

　　在把IT部门的组织架构梳理清晰，并在2005年建起覆盖整个集团的广域网后，对于潘刚想了很久的ERP项目来说就是只欠东风了。

　　洗礼

　　而那时，2000年建立的分销系统已疲态尽现。虽说当时伊利据此实现了对各地市场销售情况的监控，但是2005年伊利销售过百亿元人民币，已经无法再像当年那样，几个小系统就能应付。“它的覆盖范围有点小，只有成品的库存这一块。我们的订单、原辅料、包装箱这些管理都没有”，王晓刚谈起这套系统的局限性，分散的信息系统之间无法协同工作，比如库房跟订单系统间没有衔接，订单还需要手动传递到库房系统。集团内部大大小小分散的信息系统各自为政。

　　但毕竟ERP的成功率不高，所谓的“等死、找死”说并非凭空杜撰。如果企业不具备做ERP的条件，或是管理达不到的时候，肯定就会出问题。传统的ERP里最主要的核心生产制造系统并没有出现在伊利的清单上，因为除去包装环节，伊利的整个生产制造过程基本上都是自动化的，而伊利最急需的则是从上游采购到库存、销售这一块。

　　2006年10月，这个等待了6年的项目终于启动了，2007年7月正式上线。“从我们今年上ERP的系统，我感觉到现在的压力是越来越大了，”王晓刚的压力并非同其他企业那样仅来自于ERP的不适。从2000年到2005年，伊利一直没有迈出决定性的一步，导致目前随着企业的飞速增长，前几年对于信息化需求的一点一滴的积累到此时便全面爆发。所以才会出现各事业部的总经理争先要求上系统的一幕，而酸奶事业部由于基本上采取了直营模式，无论是处理订单还是库存，压力都非常大，仅在北京一天就有1000多张订单，所以需求也最迫切。从集团的角度也对有些东西难以忍受了。“一个工厂一个样”是对原来状况最形象的描述。即使是一个简单的产品、包装等的名称，每家工厂的叫法都不一样，这种差异导致集团的汇总报表变得很困难。ERP系统则使纳入系统中的所有工厂都必须按照统一的规范流程运作。凡事有利必有弊，王晓刚还要面临以前的遗留问题。

　　“这次的原则是新系统覆盖功旧系统，只要这个新系统运营顺畅，旧系统全部停止，就抛弃了，没有办法，只能这样来做。”而那些原有的数据也无法导入到新系统中，不能不说是一种遗憾。当新系统的上线使得伊利上上下下的员工开始经历一场从头到脚的洗礼，改变过去的操作习惯以及种种的不规范时，IT部门员工则在经历另一种变化。2005年之前，王晓刚感觉不到领导对数据的要求，因为那些小系统只是一个局部的应用，而现在从潘刚到各事业部总经理对数据的渴求让他意识到自己的责任所在。在梳理流程、规范业务时，必须参与到业务中，才能提出改进意见。这让多年来埋头于IT的他第一次真切地感觉到了自己和企业的业务是息息相关的。

　　这样的事情王晓刚以前是不能想象的。还在事业部时，和其他部门员工的聊天经常以这样的对话开始：“你是哪的?”“信息中心的。”“干啥?”“每天修修机器就行了。”曾经有很多从事企业IT日常维护的外包公司找到王晓刚，都被他打发走了，理由很简单，那我的人干什么啊!现在王晓刚告诉《CIOINSIGHT》，他正在考虑找一家外包公司的可能性，因为IT部门的职能已发生转变，有更重要的事要做，“只满足于把服务器维护好、网络维护好，那IT部门永远都没有提升的价值。”

　　虽然目前由于时间短，ERP系统在伊利的效果还有待观察，但显然在潘刚时代，有着翻天覆地变化的并不只是从“狮子和羚羊”到“鹰的重生”，或是一个信息化系统，一同变化的还有人的行为和思维方式。