IT团队建设三招

　　作者：力诺集团信息中心主任 宋成玉

　　好的团队负责人、保持良好沟通、建设鲜明的团队文化是IT团队建设的三招。

　　在以电子化为特征的新经济时代，企业面临的经济环境正在发生着方方面面的变化。

　　为适应外部环境的挑战，企业需在商业模式、管理模式、管理层次、管理手段等方面不断调整、优化。

　　IT部门作为现代企业变革中的重要一份子，其团队建设间接影响着企业变革进程，因此，为IT部门的团队建设支三招。

　　第一招：团队负责人是决定因素

　　团队建设的重要性，自不多言。所谓团队，不仅仅是简单个体的组合，而需要凝聚力高、执行力强，就像拳头一样，五个手指抱在一起，才能形成合力，出拳铮铮。而五个手指长短是不一样的，也就是说每个手指都是有个性的，团队是不同个性的组合。

　　要形成一个紧密的团队，就要求团队负责人承认人的个性，要有胸怀，按照企业标准、工作标准去选拔成员、培养成员，互相配合。

　　团队负责人要有良好的心态，要充分认识到职业生涯的开始，就是自己人生信用账户的开启。每一天、每一刻，都是在经营自己的信用。追求财富，还是追求理想，往往是追求理想，财富就随之而来，反之则不一定。

　　如果说，人的生命如果有八十岁，前三十年是从生理和心理上打基础，后三十年是在盖楼，而后面的几十年，则是在远远欣赏自己的成果。

　　营造团队建设的氛围，团队负责人要从自身做起，君子周而不比，树立良好的品德，不能有自私观念，不能自以为是和主观武断，不能只做表面文章，虚假不实。

　　例如，在信息化项目的推动过程中，企业业务流程制订和调整，需要发挥整个团队的智慧，深入一线，具体了解实际业务，再结合整体的规划，进行流程优化。最终的结果可能与前期的整个方案有很大出入，这时候，就需要团队负责人抛弃自私的所谓“面子”、“威信”的想法，做出正确的决断。

　　第二招：保持良好沟通

　　保持良好沟通以及建立良好沟通方式是团队建设的另一个重点。

　　沟通包括两个方面：信息的传递和理解。电子时代，使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开始显现——虚拟团队，就是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。员工在“线上”进行合作，例如，通过互联网、可视电话会议系统、电子邮件等沟通方式。

　　比如，力诺集团是一个高度分散的组织结构，行业跨度达四个产业——玻璃、太阳能、医药、化工，以及一些辅助性的行业，既有工业也有商业，地理位置分布广，股份结构复杂。

　　从集团的角度来讲，信息化方面的工作主要集中在规划、管理、监督和制订相应制度的职能上。

　　在具体信息化项目的推动过程中，就需要IT部门及时了解下属公司的热点问题，建立与下属公司相应的信息化管理机构和沟通机制，解决信息化项目是否符合集团的信息化规划，是自建还是外购，项目如何推动等一系列问题。这个虚拟IT团队的建立、维护是需要有一个良好的沟通机制。

　　虚拟团队在沟通过程中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，则更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解，则造成的危害更大，所以更应该加强沟通，如在项目团队中，利用项目管理工具（如 MS Project ）加强在项目中团队的沟通。

　　沟通方式的选择十分重要。由于电脑等辅助技术的出现，今天的团队成员之间沟通手段更加丰富，如电子邮件的方便快捷，但它也有缺点，首先是信息超载，我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。

　　另外，它也缺乏情绪的内容，虽然有一些表情标识符号（如：） 表示微笑）。最后，它可能是冷冰冰的和非个性化的。

　　尽管当今时代具有各种各样的沟通方式，当需要传递丰富的信息时（如手势、表情、体态），应该选用面对面的沟通，或者是视频会议。

　　第三招：建设鲜明的团队文化

　　Nokia的成功，被人们认为是强势团体文化的成功：顾客满意、成就、对个体的尊重和不断学习。

　　当今，特别是在对于具有技术特质虚拟团队的建设过程中，应当注重建设鲜明的团队文化，并在日常工作和人际交往中进行沟通和贯彻，使团队文化成为流淌在团队内部中的血液。

　　建设团队文化，首先，要有明确的团队目标和价值观，要明晰团队中的每一个部分、每一个成员在目标中发挥的关键作用和承担的责任。

　　其次，针对团队中不同层次的成员，在工作性质、个人期望等方面的需求，设计不同的管理策略。

　　在企业里信息化团队的建设，要根据企业的行业影响力、业务规模等因素，来确定人力资源的配备，如果一味追求高学历化，如在具体的网络维护工作上，要求本科、计算机专业固然很好，但是这样的学生，工作一、二年后，一旦度过项目的建设期，到他们该为团队为企业做贡献的时候，往往发生不稳定因素，让团队工作很被动。

　　最后，在良好沟通的前提下，体现“上知下行”，避免事事干预，务必做到授权到位、执行到位、督导到位、激励到位、退出到位，营造“公平、公开、公正、透明”的团队文化。

　　授权，是发挥个体积极性最重要的方式，但一定要在项目中要及时回顾总结，确定、分解关键里程碑。

　　在项目过程中，建议主要采用非物质的激励方式，如多在领导面前表扬你的团队成员，团队的聚会等形式，但是对于一些不适合本职工作的成员也一定要在确保项目不受大的影响的前提下，解决人员的退出问题。

　　Nokia的成功，被人们认为是强势团体文化的成功：顾客满意、成就、对个体的尊重和不断学习。