大田快递加强企业成本管理

    3．分析成本异常，优化业务流程 

    作业成本管理系统是从作业层面反映企业成本的。实施作业成本法以后，大田快递的成本管理人员和业务人员现在可以按项目、客户、路由和分公司四个维度进行成本下钻。下钻的路径可以由成本项目到资源消耗，由资源消耗到作业成本。作业消耗资源的动因和四个维度消耗作业的动因在下钻的过程也能得到展现。这一机制不但赋予了大田快递快速识别成本异常领域的可能，而且提供了分析异常原因的工具。成本科目到资源消耗的下钻可以清楚了解材料、人力和设备消耗的数量和方式，资源消耗到作业成本的下钻可以深入理解业务流程和资源投入之间的因果关系。公司为此就能通过作业消除（Activity Elimination）或者通过作业减低（Activity Reduction）从根本上堵住资源浪费的源头。公司也可以通过作业选择（Activity Selection）或者通过作业分享（Activity Sharing）来减少企业的成本。通过上述四种方法，企业可以优化业务流程，实现流程再造。

    4．基于历史，展望未来

    快递服务是由一系列作业组成的，作业的驱动因素不尽相同，这些作业又可能分别由不同的分公司承担，并且客户对服务有很多个性化的需求。这些情况决定了快递业对新业务的成本预测是在原来一项复杂困难的工作。大田快递成本管理员在这方面投入了大量的时间与精力，可测算结果的质量与效率远远不能满足业务的需求。诺亚舟作业成本管理系统利用其内置的成本预测模块很好地解决了这一问题。只要输入产品类型、快件的重量范围和路由信息，系统就能根据历史数据自动预测新产品的成本。原来手工需要几个小时的工作现在几秒钟就可以完成。由于测算的所依据的参数是基于历史数据库得出的，数据的质量得到了业务部门的高度认可。客户的个性化需求在预测过程中也得到了充分地考虑。例如客户对签单返还有明确的要求，在系统里选择相应地选项就可以轻松实现。

    5．加强了企业的成本管理，增强了企业的竞争力

    物流作为一个大的系统，分析其成本和收益应从整体考虑，准确掌握各子系统的成本，避免子系统间各自为主。也就是说要站的高一点，看的远一点，为企业的发展壮大提供最强有力的支持。作业成本法通过上述几方面使得大田快递在实现既定的顾客服务水平的条件下降低企业的物流成本，加强了企业的成本管理，提高企业的竞争能力。

    实施作业成本法的经验小结

    实践表明，作业成本法对物流企业成本管理的价值是显而易见的。它可以帮助物流企业准确合理的计算出产品、客户、作业、资源的成本，提供精细化的成本信息，与传统成本法只能按成本中心核算的模式相比，是一个质的飞越。但是由于企业内部生产安排和经营管理的具体安排不同，导致世界上很难找到两个一模一样的企业。因此，每个企业都会或多或少的具有其特殊的生产经营特点，这也为作业成本法推广提出了难题，即不能随意直接套用现有已成型的模式。结合大田快递的实践，将一些影响作业成本法成功实施的重要因素总结如下，以期作为其他物流企业在推行作业成本法时的参考：

    1．必须取得高层管理者的支持，自上而下实现成本变革

    作业成本法的实施，需要动用很多人力、花费很长的时间，协调工作才能完成，在这段
时间里，很容易出现各种问题、矛盾和摩擦，有时会由于时间的拖延等使参与者的信心和耐心大打折扣，而高层管理者，尤其是企业管理层最高层次管理者的全力支持，为成本法的实施提供了前提保证。高层管理者在作业成本法的实施过程中，扮演信心鼓舞者、重大问题解决者、摩擦冲突的协调者和仲裁者等角色，从企业竞争战略高度去看待成本问题，解决成本问题。这是成功应用这一先进原理的先决条件。

    2．专业人士和相关基层部门工作者的共同参与，调动一切可用的力量

    为了更好地针对企业特定的生产经营特征而确定作业，除了力主推行的高层管理者之外，也需要精通作业成本法的专业人士或财务人员。他们需要有对作业成本法理论框架和实施过程中的基本步骤和原则把握得比较准确。并且，一些专业人士多次的成功经验，能大大缩短作业成本法实施所耗用的时间，尽可能避免和有效解决其中可能出现的问题。此外，作业成本法的具体核算还需要其他部门的帮助与配合，这就需要各相关基层部门的工作者的直接参与，他们接触实际中具体的经营业务，更能清楚地、符合实际地划分和确定可能的作业。

    3．目标要明确，有的放矢，切忌过分求全而舍本逐末

    通常，企业在组织实施作业成本控制时，心中应有两个目标：一是从流程的角度了解某一成本结构；二是找出其产品的真正价值。ABC及随之而来的成本因素开发是人们了解企业业务流程、间接费用支出及运营效率的最好工具。但是目标的问题增加了ABC的实施难度。目标问题就是要努力保证所有的支出都正确的分配到所有成本因素活动中。这意味着要找出所有的流程、所有的成本因素及所有适当的支持项目并予以分配。一旦获取实际数据就要把实际数据和目标做一番比较评估，特别繁琐。有些企业的成本因素过多，如果在ABC实施初期，试图为每一项作业活动都找出一个成本因素，过于追求信息的精确，反倒会带来实施的困难。选取动因太多，这个作业中心的成本核算工作就会无所适从。可能会导致ABC实施的失败。

    因此，在实施中，最好的方法是，先抓重点实现，再逐步调整和改进。也就是说，企业在推行作业成本法的过程中，始终要有一个明确的目标作为指引，必须作好准确性和复杂程度之间的权衡，根据既定的目标做出成本信息精确程度的选择。成本信息越细致精确，作业成本系统就会越复杂，为此搭建和维护系统所需的成本也就越高。如果控制成本的做法反而加大了成本就得不偿失了。

   4．权衡各方因素，明确推行的范围和方式

   作为网络型企业，作业成本法的价值只有在所有网点全面推行才能体现。但是，网点众多是物流企业的一大特点，如何高效率低成本地推行作业成本法是企业在实施作业成本法之前必须考虑清楚的问题。物流企业业务数据庞大，实施作业成本法必须依靠有效软件工具的支持。同时，作业成本法对业务系统的数据质量有较高的要求，数据质量直接影响作业成本法实施的效果。因此企业要对数据信息进行适当的管理。

   5．成本管理具有长期性和动态性，要持之以恒、与时俱进

   成本管理不是短期内满足某一具体成本“基准目标”，因为如果仅考虑满足短期目标，那就意味着要找出所有的流程、所有的成本因素及所有适当的支出项目并予以分配，才能实现。同时，管理本身是一个动态的过程，成本管理也是如此。企业的管理层应该在看到作业成本法的应用给公司带来新气象的同时，清楚地明白从根本上优化企业资源，提高企业的运营效率将是一个长期的过程，要进行持久战。并需要适时地根据企业不同时期成本控制的要求对业务流程进行不断的调整，与企业整体发展的大潮同进，将改革进行到底。