大田快递加强企业成本管理

    发现问题

    早上9点钟，大田快递公司财务王经理手持文件夹来到CEO的办公室，对于这位新到任的CEO，王经理虽然不太了解，但他并不担心。他自信的认为这几年的财务工作做的很不错，公司近年的经营业绩每年都保持着30%以上的增幅。看到CEO对着财务分析报告不断的点头，王经理心里更加肯定了自己的工作。

    “从报告上看来，我们公司的业绩不错，正处于快速增长时期，但是我有一个问题，” CEO突然说，“作为一家快速发展的物流企业，我想知到：快递员从国贸取一个银行的快件寄到厦门，这个单字的真实成本多少”？

    王经理有些诧异，还是第一次有人问这样的问题。考虑了一下，一时不知如何回答。

   “我们公司共有多少家分公司？”CEO又问。“90多家”，王经理回答说。“各分公司的盈利情况如何？”“我们目前的成本核算方法都是以分公司为单位，按分公司归集成本费用，然后得到公的总成本。至于分公司……”

    “以我们目前的成本核算方法，我们不能算出每个单字的真实成本，也不能很好的计算各分公司的成本，这将使公司进行盈利能力分析、产品定价决策、路由优化分析等受到限制。”“一直以来，我们都关注公司的整体业绩，没有做这方面的工作。”王经理语气低沉地说。“物流作为国内一个新兴行业，近年来发展迅速，我们所面临的竞争将会越来越激烈。

    纵观市场上领先的洋快递，我们可以看出，跨区间的快递业务是他们的重点，也是盈利的最可靠保障，而跨区快递的速度如何保证，主要靠的是网点和快递路由，这是中国快递企业的弱点。如果我们不清楚各个网点的成本，我们根本不能选择出最佳的路由，也不能很好的控制成本。现代企业的竞争，归根到底是成本的竞争。要想在激烈的竞争中立于不败之地，我们必须加强成本管理。而目前的成本核算方法不能满足我们进行成本管理的需要，我们需要对成本管理进行一次改革。”

    “这个，这个……”王经理有些不知所措。
   
    “改革迫在眉睫，我们必须尽快找到合适的成本核算方法，来解决现在存在的问题”。

    “等等，我先缕一下思路……这样吧，我先下去跟部门的人商量一下，尽快解决问题。”

    “好的，你们去寻找方案吧。请记住，此次成本变革不光是你们财务部门的事，我们要从根本上进行变革，这需要全公司上下的配合，当然需要你们财务部门牵头。不过请放心，我会动员各部门积极配合财务部门的。”

    分析问题

    回到办公室后，王经理召开了财务部门紧急会议。他向大家讲述了公司目前成本管理遇到的难题，并组织大家积极讨论。大家一致的认为分析大田所面临的难题应该与其业务特点相结合，从而寻求解决的方法。大田快递客户的业务内容是以航空运输方式为主，1-2天送达的包裹、货物的国内门到门快递服务或称桌到桌服务，即首先由发件人在需要时通过电话等方式通知快递公司，快递公司接到通知后派人上门取件，然后将所有收到的快件集中到一起，根据其目的地分拣、整理、制单、报关、发往世界各地，到达目的地后，再由当地的分公司办理清关、提货手续，并派送至收件人手中。在这期间，客户还可依靠快递公司的电脑网络随时对快件（主要指包裹）的位置进行查询，快件送达之后，也可以及时通过电脑网络将消息反馈给发件人。具体包括：标准快递服务和定制化服务。其快递业务的运作具有如下特点：快递公司的运作需要一个庞大的服务网络支撑，针对每单具体业务，快递公司都需要由两个以上分支机构分工协作完成。每个分支机构既会替其他作业点中转或派送，也会让对方为其提供同样的服务；产品复杂多样，影响因素较多。客户、运输路线、货物类型和运输时限都是对产品分有影响的重要因素；高额的间接费用。除了包装材料可以直接追溯外，基本上所有的费用都是间接费用。

    由于其快递业务具有上述特点，传统成本核算在解决该公司所面临的问题时就遇到了很大的困难。在传统成本法下，快递公司只能按分、子公司归集成本费用，然后得到公司的总成本。对于公司进行盈利能力分析、产品定价决策所需要的产品成本、客户成本等信息，在传统成本法下，财务部门便无能为力。

    为此，需要一套能解决问题的成本核算方法和成本管理工具。解决如何把高额的间接费用准确分配到复杂多样的产品；如何把多个分支机构的成本串联为产品的成本，如何衡量单一产品和客户的盈利性等……以便于公司进行成本管理。