业务计划决定一切

        预算管理并没有一套标准化的模式，好的预算关键是要与企业的业务模式相匹配。而不是一个简单的财务问题，是去预计做一件事情、完成一个目标的过程。

        在我们还是学生的时候，书本中有关会计、管理的理论就时常选取汽车行业做为典型例子；无独有偶，美国的管理理论同样来源于知名的汽车制造企业通用、福特公司。这一切难道仅仅只是巧合？让我们走进北汽福田，了解这个汽车企业不一样的管理故事，探寻其成功背后的秘密。

        福田汽车的前身是山东诸城的一个小厂，1996年8月成立北汽福田汽车股份有限公司，1998年成功上市，现在它已是与北京现代、奔驰并列的北京汽车行业的三驾马车。从最早单一的农用车、卡车，到现在的全系列商用车，北汽福田在很短的时间内造就了汽车行业的神话。是什么成就了福田，其国内领先的预算管理体系是一个重要因素。

        预算管理：成本控制的“必由之路”

        汽车行业属于制造行业中的离散制造类，相较于一气呵成的流程制造类而言，生产经营过程非常复杂，导致其管理体系极为复杂。有人说成本的60%在产品设计阶段就已经决定，因此，研发阶段的成本控制至关重要。一辆汽车有上万种零件，零件的采购成本也很难控制。以一个重型卡车厂为例，哪怕只有一个座位不一样，产品就有1000余种。如果按系列来分的话有100多类，而早在2003年的时候该厂的整车就有4000多种，产品种类繁多。

        此外，福田公司主要销售的卡车多针对低收入者，因此有很多销售网点设在郊县。企业的内在原因导致销售网络异常庞大，这也对成本控制不利。都说钱不好赚，那低收入者的钱就更不好赚了，而且卡车与小轿车不同，利润率极低。由此，企业自身的因素加上汽车行业的竞争压力迫使福田汽车不得不进行预算管理。

        福田公司早在1998年就开始实行财务预算，到2002年预算实现了组织化管理，由财务预算过渡为全面预算，实现了分级分层管理，逐步确立了以预算为中心的经营管理理念。从2003年至今，引进SBU管理模式，建立了多业务的预算管理模式。此后，公司更注重业务价值链各环节的控制和管理，并不断更新管理手段。公司内设公司预算管理委员会，审议、批准预算报告，下设公司预算管理委员会办公室，负责协调、组织预算编制、评审、报批和调整工作，检查预算方案实施，并分析预算执行偏差，提交业绩考核评价报告。

        在采访中，记者还发现很有意思的是，福田公司由二把手常务副总直接任财务负责人，主管企业的财务工作。同时，总经理助理直接担任财务部的经理，比其它业务部门负责人都要高半格。此外，其财务部内专设管理会计科，这在国内企业中非常少见，足见其重视。

        “正是这样创造性的管理模式，常务副总直接负责财务工作，保证了企业财务管理的系统性，与国外许多先进财务管理体制一样起到很好的效果。”北京诺亚舟咨询总经理韩向东告诉记者。

        预算“重头戏”：业务计划编制

        “预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。”福田汽车总经理助理杨巩社表示。

        “预算管理并没有一套标准化的模式，因此不能评论孰优孰劣，但好的预算关键是要与企业的业务模式相匹配，体现企业的业务特点，体现领导的管理要求。而不是一个简单的财务问题，是去预计做一件事情、完成一个目标的过程。财务部门一拍脑袋，得出一个结果是不够的。在具体的业务计划的指导下，具体安排计划怎样来实现的一个过程。”诺亚舟咨询总经理韩向东一语道破其中玄机。

        由此看来，预算的前提是做好业务计划，而这就需要各个业务部门的积极配合，财务部在其中首先要起组织协调的作用。而这恰巧是国内许多企业面临的瓶颈，业务部门的重视与否很重要。

        福田公司全面预算管理的内容由经营预算、财务预算和资本预算三大部分组成。其中，经营预算包括销售预算、生产预算、销售、管理及研发费用预算等。财务预算是指现金预算、损益预算、资产负债预算。而资本预算多指技改投资预算、信息系统建设投资预算及房屋、建筑、机器、厂房投资预算等。在编制之初，这其中的每一项都落实到具体的业务部门，以保证编制的准确性。而在预算执行之后，福田公司将进行包括差异报告、差异分析、收益评价、改进计划的业务收益分析评价。执行具体分析的并不是财务部门，而是遵循“谁发生谁分析”的原则，各部门就各业务领域的预算执行情况进行分析。此后，还将针对不同的责任中心确定不同的考核指标进行考核，有着国企背景的福田公司在考核环节很像一些民营企业，异常严格，以此来提高预算的严肃性。

        预算管理助福田放飞梦想

        在短短8年间，福田汽车产销量达100万辆，创下了中国汽车增长最快的纪录，成长为中国商用车第一品牌，中国汽车综合排名第五。并获得2005CCTV-我最喜爱的中国品牌以及经济日报“中国制造•品牌最具成长力企业”和中国汽车工业50年发展最快、成长性最好的企业等荣誉。

        福田公司的轻型载货车连续六年名列全国销量第一，中重型载货车业务成长迅速，投放市场仅两年，即于2004年跃居全国销量第四名。2004年，福田公司商用车销量达32.9万辆，与一汽集团和东风集团共同跻身行业第一集团，市场占有率达到16.43%。伴随公司汽车销售总量的大幅度增长，业务规模的迅速扩张，公司的主营业务收入呈跳跃式增长，2004年达到178亿元，同时利润也保持了良好的增长。

        对于已有的成就，杨巩社颇有感触的说，福田公司的成长与公司全面预算管理实践的逐步深入是分不开的。企业高层领导的支持与重视直接推动预算管理落到实处。北汽福田公司一把手每年专门拿出1、2个月的时间审议各个事业部的预算，极为重视。

        此外，全面预算企业文化的建立，使全体员工从思想上认识到预算管理的重要性，使员工自觉自愿地去遵守执行企业的规章制度，保证全面提高企业效益。企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人，充分调动全体员工的积极性，使全体员工都直接或者间接地参与预算管理过程，才能保证预算目标全面达成。

        企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。