CIO实战体验：如何让领导关注IT战略

　　CIO要讲策略 　　

　　当领导不太支持IT建设工作的时候，CIO该怎么办呢？要回答这个问题，我建议CIO首先从检讨自己着手，问自己是否对本单位业务特别是业务流程足够熟悉；第二，要学会站在领导的角度去考虑问题，想想领导关心的问题，IT技术能提供什么帮助，特别是对领导建议的IT项目要进行投入产出分析；第三，在具体实施IT项目时适当讲求策略，先做些花钱少，见效快的小项目，让领导看到IT应用的好处，然后再一步一个脚印地扩大投入。

　　以宝供物流1997年开发第一套基于Internet的物流信息管理系统为例，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯用电话、传真结合笔记本，跟踪管理客户的每票订单。老板给的项目经费也不多，仅仅包括项目的开发费用；立项后在系统调研和开发过程中，多数情况下也是IT部一个部门在忙活，上至领导下至业务部门对物流信息管理系统都没抱厚望。

　　面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，在系统规划调研阶段深入一线了解掌握业务流程，确保系统设计符合业务需求。另外在系统易用性方面也站在操作者角度去考虑，向软件商提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户自主查询需要的业务信息；对外前瞻性地考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。在系统开发完成后，先内部严格测试，确保先解决掉绝大部分Bug再将系统推给业务部门和领导审查。

　　系统在公司内部演示后首先被宝供的市场部相中，因为客户已经厌倦了整天被灌输宝供管理多么规范的宣传，需要新东西来刺激。当市场部大力向客户推荐宝供基于Internet新的管理模式后，马上赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。

　　而公司的业务部门由于习惯了老的管理模式，加上对系统的稳定性还有疑虑，开始阶段是持保留态度的。信息部针对他们的疑虑，提出在保留原有手工模式的前提下进行试点，试点成功后再推广。

　　后来，老板看到系统对生意有用，态度马上变成大力支持，要求业务部门也要用系统，而业务部门在习惯使用综合查询功能尝到甜头后也开始接受系统，并在使用过程中提出了更多的报表查询需求，这样经过几个月的磨合，系统自然而然地取代老的手工管理模式。

　　对于老板担心的另外一个大问题——IT一次性投入过大问题，一种策略是先确保开发或购买系统核心功能模块，同时预留接口；另外如果条件许可，可以考虑核心业务模块自主开发维护，其它模块逐步外购的方式。

　　最后对于项目实施过程中其他部门对IT不重视的问题，我想首先还是要多想想系统如何帮助业务运作或市场开发等业务需求，其次如果项目是由IT部牵头的，那么IT部经理就必须学会使用项目管理的技巧去领导好项目的实施。

　　CIO要多想想系统如何帮助业务，同时必须学会使用项目管理的技巧，领导项目的实施。

　　让高层理解IT价值 　　

　　企业中的IT建设无非自上而下或者自下而上两种，而其间的区别关键在于领导是否先认识了IT对业务运作和改善产生的作用。但企业要建设完整一体的信息系统，需要突破的要点是，在一线使用信息系统方便业务操作和管理层使用信息系统获取分析数据之间取得平衡。

　　自上而下，即信息系统建设的初衷是高层希望获得一线各个领域的业务数据报表，但不理解一线记录这些信息的原理，让一线工作人员在各个系统中填写类似的数据，最终导致一线员工抱怨工作量大，而高层对系统搜集的数据的可靠性仍不满意、不放心；

　　自下而上刚好相反。一线需要信息系统支持业务操作，各个业务部门为自己建立了独立的操作系统，一旦高层需要信息，便不断要求IT部门建立各种关联报表。业务部门之间需要交换信息，则会碰到更大问题，所以每个业务部门都希望把自己的系统建得更为全面，这样的系统建设会导致各个部门投入更多人去维护系统基础信息，IT建设的投入实际成倍增长，而信息的有效使用却大大降低。

　　这两种建设状态，或是过于偏重管理层需求而忽视了业务层，或是过于迁就业务层具体职能，而无法全盘考虑信息在企业中的总体作用。解决这种矛盾，必须得到高层的果断支持，需要让高层理解三方面的关系：

　　首先，企业高层应该认识到利用IT提供信息，对上层决策有多大的价值。这类价值一般体现在信息的真实性、及时性上，同时IT工具也提供多个维度察看数据的技术手段。另外，企业高层也应该理解数据依赖于一线操作。如果数据产生于一线操作人员在信息系统帮助下完成任务的过程中，则获取的信息是最准确和最及时的。而如果数据采集依靠一线对数据进行专门录入，则IT仅仅扮演了数据采集的工作，这一概念大大有别于企业业务系统的概念。