央企案例解析 IT战略规划如何深入到各个角落

　　成员企业多、分布地点广、业务繁多是集团公司的共性。在这样一个复杂的环境里，信息主管们有什么绝招，既让IT深入到每一个角落，又能支持公司战略？

　　妙招一：切中要害

　　采访李建华的当天，他正忙于“救火”。原来，单位的“信使”在前一天正式升级，增加了新功能，问题却也不少。尽管之前“信使”也升级过几次，可这次不那么顺利。“信使登陆不了，就像停电似的，我特别紧张。”李建华说。

　　李建华是中国材料工业科工集团公司（以下简称“中材料集团”）企划部副经理，主管集团的信息化建设。中材料集团员工如此依赖的“信使”，也就是一种企业即时通讯软件。

　　处处通信使

　　现在，上到最高管理层，下到每个下属公司，即时通讯深入到集团公司的每一个毛细血管。而当三年前，李建华调到现任单位时，中材料集团的信息化仅仅处在起步阶段。

　　中国材料工业科工集团公司的前身，是中国非金属矿工业(集团)公司，2003年改为现名。它历经20多年的发展，拥有非金属新材料业、工程建设业和非金属矿探采选制业三大主导产业。行业的特殊性，使得集团所属单位多处于偏远地区，很多企业员工都没有使用电脑的经验，更不用说网络办公了。

　　在这样的背景下，信息化建设从何处着手呢？李建华选择了即时通讯。在他的工作计划中，即时通讯是第一个引入的工具。“因为它可以让领导和同事们非常容易地感受到网络技术带来的好处，感受到信息化带来的便捷，可以成为其它信息化项目的敲门砖和垫脚石。”李建华说。

　　选择信使也与李建华对网络的强烈兴趣分不开。他曾是瀛海威的早期用户，至今也是ICQ的忠诚用户。之前他帮朋友的公司安装即时通信软件，给公司内部交流提供了极大的方便。况且，信使的投入不多，也可以实现“小投入、大收获”。

　　经过反复比较，中材料集团最终选择了现在这款只有英文名字的软件，于是将其亲切的称为“集团信使”。最初，集团总部每人一个账号，而下属公司只给党政领导和办公室，用于他们与集团的交流。很快，大家就习惯了利用即时通讯互通有无，进行文件传输等。“信使”深受喜爱，更多的领导和员工要加入进来，用户达到了上千人。

　　“‘信使’虽小，但给集团信息化工作带来了很大的变化”李建华说，自从有了信使，总部与企业之间的距离缩小到了极限。不仅节省了许多电话费和邮寄费，更提高了工作效率。集团内部处处有信使，下属企业之间沟通无障碍，你追我赶，相互促进。

　　即时通讯更让各地企业尝到了信息化的甜头，有些企业也开始筹建内部局域网，既可以与总部沟通，也可以实现企业内部沟通。”集团即时通讯就像李建华播下的一粒信息化种子，正在总部和下属单位生根发芽。

　　建信息化联系人队伍

　　让即时通讯生根发芽的，还有一支“信息化联系人”队伍。之前，中材料下属单位没有信息化基础，更谈不上信息化主管。李建华借鉴已有的“通讯联系人、统计联系人”的做法，要求每个单位推荐一个对计算机感兴趣的员工，当上了“信息化联系人”。

　　2004年7月，中材料集团召开了第一次信息化建设培训，主要对象是下属单位的信息化联系人。第一次培训内容非常基础，比如信使的安装和使用、电子邮件的收发、服务器的定义等。这些联系人学完后回到各自单位，帮助信使“安家落户”。

　　“我特别感谢信息化联系人，他们多数是兼职，在繁忙的日常工作之外还要负责解决即时通讯使用过程中的各种问题。”李建华如此感慨。也正因为上下通畅，即时通讯才在短短两三个月内赢得了众多赞誉。

　　而2005年7月第二次信息化会议的主题，在技术培训之外又增加了“经验交流”，培训的对象除了信息化联系人，增加了企业领导。李建华希望各地企业领导能够听听其它企业信息化的优秀经验，从而加快自身的信息化建设。因此，李建华特意邀请曾到国外考察大型材料企业信息化的同行，请他们介绍国外的现状。

　　同时，在语音通信、办公系统开发等单方面做得好的企业也被邀请做报告，给企业间创造经验交流的机会。会议结束后，参加的信息化联系人都非常兴奋，对今年的信息化会议已经开始期盼。李建华说，“如果可能，我希望每年都能够和他们有一次见面交流的机会，这对信息化建设的促进作用非常大。”

　　妙招二：战略至上

　　“我爱您，就像我爱盐一样。”这是一个童话中的名言，虽是童话却反映了盐之于人类的重要性。食盐行业是一个非常特殊的行业，食盐的生产、流通关系着每一个人的健康，这就要求食盐行业内部进行严格管理。

　　程修远，中国盐业总公司研究策划部信息主管。身处这个特殊的行业，他对自己的定位是：让IT能够迅速地为公司战略的实现提供支持。中国盐业总公司在信息化方面的努力，也正在朝这个方向前进。

　　一切为了管控

　　中国盐业总公司是国务院国资委管理的国有大型企业。程修远所在的研究策划部，正是总公司的战略制定部门。“这有一个好处，公司在制定战略的时候充分考虑到信息部门的作用，也便于信息部门充分理解公司的整体战略。”程修远说。因此，中盐总公司的信息化建设一直围绕公司战略来实施。

　　为了优化盐业资源配置，提高盐业企业规划效益和国际国内市场竞争力，中盐总公司加快了兼并重组的步伐。前两年，中盐总公司先后收购了多家食盐生产和流通企业，目前拥有全资、控股子公司31家。

　　快速的扩张，使得中盐对集中管理的要求越来越强烈。领导希望对全资子公司全面监控，对控股企业也能掌握其运行情况。因此，2005年底，中盐统一了所有成员企业的财务软件版本，数据标准和格式得到统一，为财务集中管理打下基础。

　　与此同时，中盐总公司实施了合并报表系统。中盐每年都要向国资委上报财务报表。以前手工操作，仅是收集几十家下属公司的报表，都非常困难。等报表全部交上来后，总部再抽调几个人到宾馆整理几天，最后才形成完成的报表。而合并报表系统实施后，下属公司的报表可直接在系统中反映出来，并自动生成总表。一年一表变成一月一表，总部领导可根据报表及时调整生产销售计划。

　　尽管财务报表实现了合并，但是程修远认为，现在总部对下属公司仅有知情权，而无支配权。“现在的工作只是第一步，下一步的工作还有很多。”程修远说。如资金管理、全面预算管理系统等，这些系统的实施将使中盐逐步实现集团财务集中管理。

　　为了加强集团内部管控，中盐今年还有一系列举动。如上半年即将实施的人力资源管理系统、OA系统、VPN等，将进一步拉近集团和下属公司的关系。

　　紧跟行业变革

　　国家对食盐实行专营管理，并有盐业主管机构负责管理全国食盐专营工作。中盐总公司也承担部分行业指导的功能。因此，程修远不仅要配合集团战略规划IT，而且要结合国家提出的“推进食盐流通现代化实施方案”，进行全行业的食盐流通信息系统建设。

　　2005年，食盐准运证信息系统在江苏、四川等省市试点运行。国家对食盐生产实行指令性计划管理，食盐年度生产计划由国务院计划行政主管部门下达，盐业主管机构组织实施。有了食盐准运证信息系统，主管部门可直接通过系统分配生产运输计划，更好地管理食盐运输。经过人员培训，试运行比较成功。据了解，今年食盐准运证系统将在全国范围内推广。

　　随着盐业流通体制的创新，构筑信息共享、集成统一的盐业物流信息管理平台将是食盐信息化的重要方向。

　　“食盐流通现代化方案还未最后定下来，也许流通体制变革非常大。因此，我非常关注系统的可扩展性。”程修远说，一旦行业模式变革，企业信息系统如何能够迅速跟得上变化，数据能否成功迁移，这些都必须在IT建设之初就全盘考虑。

　　程修远认为，与同等规模的央企相比，中盐总公司信息化建设起步晚，但是站在一个高起点，因而可以避免其他央企的一些弯路。