“IT战略”，谁的战略

　　战略就是“量体裁衣”，企业战略的形成过程，就是探究企业“目标”和企业“资源”之间的匹配程度的过程。IT部门只是企业中的职能部门，“IT战略”能否达到“战略”的位置和高度，或“IT战略”仅仅是IT厂商眼里的企业战略？

　　听企业老总讲述接受IT“熏陶”的感受，一定很有意思。叶知秋在一次关于企业IT战略的小型研讨会上，遇到了曾任某石油公司老总的张永泽博士。

　　研讨会的题目是“企业IT战略规划”，既然是战略，张永泽觉得自己来听还是蛮对味的，而且主讲人的水平也很高——名校MBA、著名咨询公司高级顾问、主持过若干大型战略项目。演讲分三个方面，一是讲IT战略的意义；二是讲如何规划IT战略；三是通过一些案例，介绍IT战略“看上去是什么样的”。

　　中间休息的时候，主讲人刚讲完前两个部分。不过，张博士大概已经听得云山雾罩了，“EAI（Enterprise Application Integration）到底是什么意思？还有那个无所不在的Solution，到底要解决什么？IT战略和企业战略究竟是什么关系？”

　　“战略一致”的梦想

　　说到“企业战略”，毕业于人民大学的张博士再熟悉不过了。当初被中化总公司委派到南方某城市参与组建当地石油公司的时候，就面临“市场进入战略”的一道难关。

　　稔熟战略规划的张博士，从国际能源市场变化到中国的市场格局、从国内能源产业政策到世界巨头在中国的市场势力、从本公司的强势和弱势到区域市场机会和风险，广泛地论证了公司的市场进入战略和市场开拓战略，获得了总部的赞许。

　企业战略与IT战略

　　“战略就是‘量体裁衣’”，张博士解释说，“企业战略的形成过程，就是探究企业‘目标’和企业‘资源’之间的匹配程度的过程。”

　　“企业家思考的问题，简单地说只有一个，就是使‘资源匹配的效率和效益最大化’”，对今天的研讨会上关于IT战略的提法，张博士多少有点不解：“主讲人虽然口头上说‘IT战略是企业战略的有机组成部分’，但从展开的过程看，IT战略似乎并没有‘融合’进企业战略，而是‘吃掉’了企业战略。”

　　张博士说的是主讲人画的一张图。在这张图里，企业战略框定了企业的发展目标和方向，落实战略有三个层面的内容：组织结构、业务流程和绩效评估；而IT战略则为企业战略提供了一个数字化、网络化的实施平台。为什么会有这样并列的战略结构？

　　主讲人介绍说，在“IT战略和企业战略一致的情况下”，企业实施IT战略，将有助于提升企业的核心竞争力、有效地支持企业的业务运作和管理、为企业提供有价值的竞争地位等。

　　上述观点乍看上去，一点问题也没有。但当过老总的张博士却认为，“IT战略和企业战略一致”的梦想，足以暴露一些深层认识的不足。

　　向CEO推销IT

　　“企业战略是企业家的事情”，张博士认为，“但像今天会议如此诠释IT战略，有两点可疑的地方：其一，企业战略来自上层，IT部门只是企业中的职能部门，远未达到‘战略’的位置和高度；其二， IT战略的有些说法，事实上来自厂商，是厂商为了向CEO、CIO们营销IT而做。这样的所谓战略，就只能是‘IT厂商眼里的企业战略’，是新名词的堆砌，并非是‘企业家心目中的企业战略’。”

　　“无论如何，一方面IT人大谈‘一把手原则’，另一方面又‘代替’一把手操刀做‘战略’，这是对企业运作无知的表现。”张博士语言尖刻地说，“企业战略中一定要有信息化的内容，这毋庸置疑；但并不等于说像如此渲染的所谓‘整体解决方案’就可以成为企业的IT战略。如此喧宾夺主的做法，在推进企业信息化方面有时适得其反。”

　　一些在企业中做了很多年的信息中心、计算机室的主任们，与张博士的观点有相通之处。他们已经感到简单、兴奋的口号，不是信息化战略的有效成分，甚至也不是推进信息化的有力武器。企业的情况千差万别、错综复杂，并非建立在清晰、简单的假设基础之上。习惯了逻辑性、明晰性的IT人，很容易犯的一个毛病是“简单外推”，或者把推进信息化的困难“归因于外”。

　　IT战略让企业长得越来越像

　　以提出战略定位（Positioning）而著称于世的管理大师迈克尔·波特（Michael Porter），曾经发表过一篇《何为战略》的文章，对自己早年提出的“定位”说进行了批判。

　　波特指出，“对于变化不定的市场和日新月异的技术来说”，企业定位“因其太僵滞而被放弃”。催生了管理咨询这个职业的企业战略定位学说，让SWOT分析（Strength、Weakness、Opportunity、Threaten）、价值链分析等工具，成为咨询师的法宝，典型的有波士顿咨询集团发明的研究企业产品市场份额和市场增长率关系的BCG矩阵。

　　企业定位方法的局限性，来自飞速变化的竞争和IT技术的广泛渗透。熊彼德指出，企业家的高超生存技巧就是“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。所以，企业战略远非画在纸上、挂在墙上、说在嘴上的简单东西。

　　按波特的观察，很多企业家不能很好地把握“什么是战略”的问题，往往把“经营有效性（Operational Effeteness）和战略”混为一谈。

　　一般认为，企业之间的竞争性来自差异性。比如同行中在特色产品、低成本、高客户满意度、高质量等方面展开的竞争。总之，“经营有效性就是指从事相同的经营活动时，比竞争对手干得更好。”20世纪80年代，日本企业是竞争差异性的典范。

　　但是，新技术使企业的生产边界向“外”移动，制造业与外界供应商和客户之间的接触越来越频繁，生产过程越来越像服务过程——所有这些，都是重新考察“战略是什么”的新起点。

　　然而，波特认为，关注差异性、解决差异性的过程，并不能解决企业战略的问题。企业家需要更加关注如何“持续提高经营有效性”的问题。

　　但是，“竞争趋同”成为信息时代不容忽视的现象。波特发现，通过模仿、兼并、加强R&D、购买先进设备、增加人力资源投入等方法，竞争企业互相之间“会长得越来越像”，保持差异性的努力变得越来越力不从心了。

　　IT就是这样一种导致“竞争趋同”的重要力量。显然，这不构成企业战略的重要基础，更不是唯一基础。

　　“战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。”波特指出，这样的战略首先要回答的问题是：我的客户群是谁？他们在哪里？这个客户群是否有价值？我如何能找到他们，并最大限度地吸引他们？

　　从这个意义上说，倒可以提这样一个简单的问题：假如没有IT，企业是如何规划自己的战略的？或许这样可以明白一个道理，IT只是一种助推、促进的要素，一种技术性的要素，企业的战略只有一个，所谓IT战略必须为企业的整体战略服务，更不能与企业战略混为一谈。