让创新成为习惯

问题一如何理解创新推动商业价值？

达索：涵盖了业务挑战、创新和价值三个方面。

微软：创新成就了微软。

上汽：创新是生存的动力。

问题二制约中国制造业创新能力的关键因素有哪些？

惠普：中国企业需要一个能接受创新的管理架构。

空中客车：中国企业需要创造同一个产业生态圈的沟通环境。

问题三创新的要素有哪些？

高德纳：一要培育分享的土壤，二要意识到世界的变化。

微软：企业需要为员工提供有效的工具。

达索：创新由梦想驱动

问题四PLM如何帮助企业创新？

达索：PLM可以更好地把握市场需求信息。　　

空中客车：PLM的首要作用是把用户联系起来。

上汽集团：PLM给协作带来很大便利。

高德纳：PLM的核心价值是使产品创新的成本降低。

惠普：PLM可以模拟整个产品生命周期的流程。

问题五怎样才能实现从低成本制造向高附加值创造的改变？

惠普：要在使用IT技术和新技术上迎头赶上。

高德纳：流程比技术更重要。

达索：创新需要和低成本制造兼顾

达索Bernard：从为客户创造价值的角度来看，我们可以做很多事，甚至做一些简单的事情也可以取得意想不到的效果。首先我们可以和客户一起确定他们需要什么样的产品，然后把你想创造的东西定义出来。第二就是造出这些产品，并用有效的方式生产出来。PLM的核心价值并不在于节省成本，而是增加我们的收入，是通过造出一个正确的产品，使我们的服务和运作更加有效，这样也能增加我们的营收。我觉得这个问题涉及了业务挑战、创新和价值三个方面。企业都会遇到竞争对手的挑战，同时公司所处的行业也存在如何做得更大的问题。创新可以带来竞争优势，也为公司带来更多的盈利以及品牌和知识产权的价值。　　

微软陈永正：对于微软，大家可能都已经很清楚了，微软公司就是靠创新起家的，创新也成就了微软。有两个故事和大家分享一下。第一个故事是我们现任CEO鲍尔默刚加入微软公司的时候没有自己的办公室，他和比尔盖茨两个人共用一个办公室，他看到比尔盖茨经常在一个黄色的随身贴上写数字，并且看到比尔盖茨在这个纸条上写满了数字，他一直看不懂，问比尔盖茨这些数字到底是什么意思？比尔盖茨说：“我一直在算我们还能活多久”？第二个事情是前一段时间，我们微软放了300亿美元出去买股票，我们永远在想，如果现在全球人都不用Windows和Office了，我们还要用多长时间开发出新产品？大概是28～30个月，我们希望能够有3年时间不靠Windows和Office过日子而开发出一个令人振奋的重大新产品，这一直是我们的一个想法。

上汽集团吴刚：创新是生存的动力。在过去，我们都是通过合资的方式借鉴来自于制造伙伴的车型，现在已经不行了，我们要自主开发推出自主品牌，如我们的荣威系列车，未来我们还要推出更多的车型。为什么要这么激进？因为我们已经看到将来中国汽车市场竞争会越来越剧烈，为了我们将来能够生存，我们必须创新。只有通过创新，我们才可以在市场上生存，能把我们的车卖出去，同时还能够面向中国的高端用户。

惠普Gareth Evans：我认为中国制造业的瓶颈和制约因素在于冒险能力还不够，中国企业需要一个能接受创新的管理架构。一个老板如果老是要求每个员工每件事情都做得对，那么这个公司永远不可能有创新，可能就会停滞不前。所以企业需要有一个开放式的对话、沟通机制。在惠普，我们发现，产品开发部门的一些好的想法其实并不来自于工程师，而是来自于市场部门的员工，来自于客户。很多时候是客户给我们创新的理念和创新的点子，而企业必须有一个机制捕捉到这些创新的点子。

创新是惠普的生命线，惠普有一个系统实验室，在里面测试一些全新的概念和流程，我们会把公司一部分资金拿出来在大家可以承受的条件下进行一定的冒险。我觉得这个很重要，但这已经超越了人们常规的思路。　　　　　

空中客车公司Pedro：中国在创新方面碰到了哪些制约？我的看法是，在中国，你要创造一个非常好的内部沟通环境，其中包括企业内部的沟通以及企业和客户的沟通等。我觉得中国和西方可能在这方面是不同的，我在中国已经住了一年时间。我发现在建立企业外部和企业内部的关系时，怎么把企业外部的信息转化到企业内部，这样一个过程在中国和西方是有所不同的。我觉得有时候中国市场过多地追求一些海外其他市场的发展趋势，这让我觉得中国市场还有待成熟，也需要创造出一个更加创新的机制。中国市场更应该有中国的特点，目前在中国的同一个产业链、生态圈里面的公司，他们彼此之间缺乏联系。　　

高德纳公司Marc Halpern：我把创新相关要素列出来，第一，要让大家能够分享。我们要有不同的想法，而这些不同见解要在比较好的土壤里滋生。大家虽然有不同的意见，但是通过思想碰撞可以知道哪些是重要的？哪些是正确的。第二个要点就是，我们在美国经常说的“要用不同的材料做汉堡包”。我们要意识到世界是变化的，不能墨守陈规。比如像丰田这样的公司，他们可以在同一个平台上设计不同的车型。如果市场发生变化，某一种车型不成功，他们可以很容易设计一种新的。不过有些公司就不是如此，他们只是拘泥于一种概念设计，当市场发生变化时，他们没有后备的方案，所以他们就失败了，也不得不转型。

微软陈永正：每一家制造业企业都面临着降低制造成本和产品创新的两大压力。而这需要企业在业务流程的自动化和提高员工个人的生产效率这两方面持续地改进。微软认为，员工是企业最宝贵的资产，企业成功的一个基本要素是，企业要提供有效的工具来激发员工的潜力，帮助员工完成使命。这也是为什么微软提倡打造“全员就绪”企业的原因。

达索Bernard：创新来自于竞争，同时它也来自于社会的压力和社会的意愿。而社会是由人组成的，人们的梦想非常关键。丰田是我们最大的客户之一，讲一个我和丰田CEO会面时的故事。在2005年6月份我们碰过一次面，但以后很长时间就一直没有联系。但有一天当他和我直接联系时让我很吃惊，因为一般而言大家不会这么直接。他希望和我见面，并说“我们能不能在一起开一个45分钟的会议，我先花15分钟时间来把我的梦想告诉你们，然后你再花15分钟把你的梦想告诉我，最后我们再用15分钟时间就未来一起做什么达成一致。”这是一个真实的故事，从中我们可以知道丰田对于创新的关注度。我觉得，创新是由梦想驱动的。

达索Bernard：如果一个公司要成功的话，必须要把产品卖出去并且控制成本。首先产品要好。有两个办法可以获得好的产品，第一，你比竞争对手更快地推出新产品，第二，就是用更低的成本推出相同的产品。要开发一个全新的产品首先要知道市场是否接受，你需要了解客户的需求，和消费者沟通，而PLM在这些方面都可以扮演重要的角色。在创新方面，我们需要让整个流程都有创新的空间，而且决策者需要尽快作出决定，在产品的讨论中迅速地做出反应和决策，PLM正是这样一个非常好的平台，使企业核心人员快速得到正确信息并很快做出决策。   

空中客车Pedro：在航空业，我们的产品针对不同的客户，每个公司的经营理念不同，很多客户需要从我们这获得高度定制的产品，因此我们必须有一个非常标准化的流程和平台来降低成本。要使公司业务能够持续发展，首先要了解客户对你的要求是什么？客户的需求是什么？如果做不到这一点，就谈不到可持续发展。因此PLM的首要作用是把用户联系起来。

上汽集团吴刚：讲一下上汽实际的例子，PLM在我们的IT系统当中扮演一个非常重要的角色。以前我们实施了PDM（产品数据管理），但我们发现在工程设计和生产方面常碰到类似的问题：当一个产品设计好之后，生产部门进行生产之前总会问我们这些生产数据是否准确？是否可以准确地转化成为可制造产品的数据？而PLM可以帮助解决这一问题。它涵盖了整个产品的生命周期，是把工程设计和生产部门联系起来的很好工具。另外，上汽在全球做了很多并购，其中包括国外企业，所以我们遇到的一个很大挑战就是如何进行国际协作。上汽在英国以及韩国都有研发中心，我们要在不同设计地点之间进行协作，而PLM工具在协作方面能够给我们带来很大价值。

高德纳公司Marc Halpern：我认为PLM的核心价值是使企业产品创新的成本比过去降低很多。企业通过虚拟测试进行验证，可以节省很多时间并降低大量成本。以前我们要想修改一个设计可能花费几小时甚至几天时间，而现在只需要几分钟甚至几秒钟。就像空客公司所说的，它有一个共同的平台，但是在不同国家的市场可以做一些小的调整以适应市场需求。还比如，美国市场的冰箱和法国的冰箱以及印度的冰箱相比都是不一样的，但是企业完全可以在同一个冰箱生产平台上做小小的调整。所以，通过PLM这样的软件可以改进我们的流程，使我们的产品尽快进入市场。　　

惠普公司Gareth Evans：PLM能够让我们取得成功，因为它可以模拟整个产品生命周期的流程。如果没有使用PLM，惠普很多的产品可能要被顾客退回。PLM还可以让公司评估产品未来的前景如何，并把公司原有的知识得到更加广泛的应用。我们不一定非要依赖有经验的人来培训新人，他们通过PLM系统就可以进行有效地信息交流。总之，PLM可以使公司持续地提高效率。

惠普公司Gareth Evans：中国现在是全球的制造中心，但资源的限制使中国不可能以现有粗放的方式持续增长，所以中国现在讲创新，并在国家的五年计划当中把创新作为重要部分。中国制造业企业使用IT和新技术的比例，和丰田以及国外发达公司相比还不够，在这方面，中国制造企业要做的就是迎头赶上。另外，在人的方面如何赶上难度更大。PLM系统容易买，但如何让人更好地运用PLM协同合作，难度还是挺大的。

高德纳公司Marc Halpern：我们客户遇到的最大挑战是流程问题，因为你的想法和我的想法不一样，我可能想按照我的想法做，这就需要在决策的时候有一个流程？这个问题解决以后才考虑技术层面如何使流程运作下来？也就是说，技术要起作用的话，首先要有一个很好的流程。我们一直在讨论先是有鸡还是先有蛋，因为要实现你的流程首先需要有技术上的支撑，但是另外一个方面，必须先有流程，技术才能发挥作用，我们觉得流程比技术还是更重要一些。

达索Bernard：高附加值的创新和低成本制造者之间好像有一点冲突，但是我觉得，好的创新者同时也可以是一个非常好的低成本制造者。我觉得在制造业的创新有必要进入下一个阶段：也就是说高附加值的创新和低成本生产这两者必须并行。生产要做得好并不仅仅需要低成本，更需要知识含量高。而PLM的作用并不是一个简单的技术工具，它是一个知识的引擎。比如说现在设计一个飞机，如果没有PLM系统是没办法在几年内就造出来的，因为飞机里面涉及的知识太多，比如很多零件和材料的制造都已经积累了20年以上的经验。