下一个十年去哪里

从轻卡积攒第一桶金

能抓住市场上出现的任何一个机遇，对于每一个做企业的企业家来说，都是至关重要的。杨国涛告诉记者，1999年，北汽福田抓住了进入商用车市场的第一个契机。当时，北汽福田还处于从计划经济走出来的过渡阶段，观察市场后发现，市面上的卡车在规格上要么太大，要么太小，并不能完全满足市场需求。因此，北汽福田提出了“不大不小，用得正好”的口号，只是将轻型卡车的尺寸改小了一些，就一举成功地进入市场，并从此占据着轻卡市场的重要位置。

发展至今，北汽福田认为，“从目前来看，全国6大汽车集团都是采用产业集团的经营模式，即由商用车走向国际市场，在乘用车市场适时地寻找突破，确立汽车领域的业务结构模式。”的确，与被国外或合资品牌占据半壁江山的乘用车市场相比，商用车市场是国内品牌的天下，占据着80%以上的市场份额。国际市场已经成为各商用车企业未来争夺的重要领地。

据有关数据显示，今年上半年，大多数重卡企业的出口增长非常迅猛。出口量增长的重卡企业有7家：一汽解放、东风柳汽、中国重汽、重庆红岩、北汽福田、华菱汽车和洛阳一拖，其中北汽福田达到了350%的出口增幅。而在轻卡方面，企业的出口增幅趋于稳定，包括北汽福田、江淮汽车、江铃汽车和跃进汽车在内的超半数轻卡企业出口数量达到3000辆以上。其中北汽福田上半年的轻卡出口已达到4618辆，在7家主流企业中位居第一，同比增长7%。

面对着企业的快速发展，在北汽福田依然身兼CIO角色的杨国涛深刻地知道，在市场机遇来的时候，用什么力量才能抓住？答案就是信息系统的后台支持。

从空白处一路走来

北汽福田的信息化发展只有短短的3年时间。“我是2002年底来到北汽福田，招聘的职位是信息技术经理。可那时，北汽福田的信息系统几乎是一片空白，就连一份通知都需要有人跑遍整栋楼去分发，可想当时的工作效率。于是，我来之后首先就把企业的OA系统建立起来。”在海尔工作过6年的杨国涛给北汽福田带来了新鲜的信息化思路和建议。很快，OA系统的办公效率的优势就体现了出来。杨国涛也就开始了更大范围地企业信息化建设。

首先是带着IT和相关业务部门的主管们对汽车行业的IT建设进行了详细地调研以及系统地消化、吸收。于是，在2003年初结合北汽福田公司的实际情况就制定了符合自身实际发展需求和实际情况的IT战略规划。“提出以研发和销售系统建设为两条主线，逐步带动其他供应链系统的建设策略。北汽福田信息化建设的总目标设定为：满足集团公司多业务、多平台的发展模式，建立实用高效的信息系统平台；对外实现协同的供应链，对内配合流程再造，建设协调统一的管理平台；按照产业集团的管理模式和业务控制，建立集中化的信息平台。”

沿着这样的思路，北汽福田的信息化建设工作也开始有条不紊地展开了。而在此过程中，杨国涛体会很深的一点是企业数据标准化问题。杨国涛认为，只有打好基础，才能通过标准的数据流将整个信息化项目顺畅地推行下去，也才能实现真正的数据、信息共享。尤其是在以复杂的汽车制造为主业的北汽福田，如果没有良好的系统管理产品的设计、开发环节，企业的根本立足点也就不稳了，也会使后续工作中容易出现很多相关问题。因此，只有把整个产品数据进行规范地管理，才能为其他系统的应用打好基础。”

紧抓研发和销售

在福田汽车看来，在现代全球经济一体化的形势下，信息化已经成为构建企业未来核心竞争力的重要因素之一。因为一个企业对市场的反应速度实际上就决定了企业在市场中的竞争地位和企业的竞争能力，而信息化建设会提高企业产品技术的研发能力，使企业开创新的商业模式和价值，并实现企业的不断创新。对于商用汽车企业来说，创新的内容中永远不会缺少的就是在新产品的创新上。杨国涛介绍，北汽福田的研发体系分为两级结构：一个是工程研究院，主要是以研究开发整车的升级换代产品为主；另一个是各工厂的技术所，主要是以市场为导向，对车的一些小功能进行小改革，以适应市场的需要。

因此，北汽福田在研发方面采用了PLM产品数据管理系统，建立了统一的工作标准流程和集成功能，形成了零部件的分类管理，也加强了对产品的控制。“我们当时的PLM项目还是UGS全国的优秀项目。可见，我们在项目建设过程中，对于项目质量的控制和把握。”杨国涛对于PLM系统的建设非常满意。

据介绍，北汽福田公司IT部门针对信息系统实施制定了明确的管理制度，要求项目管理实行标准化管理。首先成立项目组织机构，明确项目的目标与执行范围，项目实施按照标准福田IT系统实施方法，实行项目经理负责制，将项目明确划分为立项、招标、实施、项目验收、系统维护几个阶段，每个阶段定义完成的里程碑。通过标准化的实施方法基本可以保证项目实施的质量，有效降低项目实施风险。

目前，北汽福田的设计部门通过统一的协同分布式的构架平台，实现了全生命周期的产品数据管理、电子化的汽车开发流程管理以及基于项目管理的产品定义过程和基于知识管理的汽车开发系统，实现了按订单设计的快速产品开发和可视化的协同社区，即通过集中的服务器和二级服务器，在同一个研发PLM平台上，实现了以北京为中心，遍布全国7个省市的研发体系。这对于一个跨6省市的企业来说，非常重要。目前，在数据方面形成了从PLM到FPDM到ERP的数据灵动平台。

另外，在杨国涛看来是非常重要的信息系统建设就是在整车销售和经销商管理方面。北汽福田改变了会使企业在市场扩大和快速成长发展中遇到的很大瓶颈问题的传统经营方式。而是通过利用信息技术，使销售实现了统一和规范化的运作流程，财务的职能也由传统的结果控制转换成了实时控制，提高了运营管理水平。通过DMS（分销管理系统）平台建设，北汽福田实现了订单驱动的流程模式，取消了分公司的财务管理职能，建立了统一的结算中心。而且还引进了信用管理体系，建立了财务控制机制，大大减少了以前传统方式的经营风险的防范能力。通过DMS平台，也规范了经销商内部的管理流程，提高了经销商的运营水平，实现了经销商和福田汽车的协同，包括在计划方面的协同、车辆交货方面的协同、车辆入库的协同，库存管理的协同等等。在售后服务和配件管理方面，福田汽车还建立了呼叫中心和目前汽车行业内最完善的售后服务配件管理平台。

效益体现无形胜有形

谈到信息化建设，不能免俗地都会涉及到信息化给企业带来的效益如何。也许是信息化建设带来的很多效益都不是有形的或可完全衡量的，杨国涛只是简单地介绍了信息化建设在北汽福田中显现出的经济价值。“从北汽福田目前实施PLM的效果来看，最明显的收益表现在公司实施工程变更时效率较以前提高了50%。此外，电子产品资料的更新周期从7天变为实时，而且数据的一致性提高到了100%；设计校对与批准效率提高了30%；技术档案检索效率提高了50%；3D和2D资料的一致性也达到100%。这些都是IT价值最有力的体现。另外，由于销售系统地完善和建立，2006年前5个月比去年同期，北汽福田的服务费就节省了4000万元。因为，在北汽福田的服务体系中，大都是社会服务资源，以前由于没有很好的管控手段和方法，并不能非常清晰地知道到底有多少备件、多少工时被消耗于服务上。”

但是，信息化的价值体现更于无形。信息系统首先会对企业运作流程进行整合，优化业务流程，满足企业不断发展变化的要求，给企业不断注入新的、适于发展的管理理念，进一步提升企业的价值。这是无形。举例来说，依据有关调查报告，因产品更改执行的不科学导致物料报废从1996年起，共计达2000万之多。针对这种情况，北汽福田在系统中推行“物料断点通知单”，并将其流程固化，这需要物流部门和工艺部门之间的密切配合，将技术更改真正落实到位，并通过优化更改流程、试制流程、调整相关人员的职能职责，将这一简单科学的管理执行下去。这种通过信息技术使企业流程优化的例子很多，给企业带来的利益可见于无形和有形之中。

没有技术背景的杨国涛，却深知企业信息化建设之道。也许这印证了，信息化建设更是管理问题的论点吧。

公司简介

北汽福田汽车股份有限公司（简称福田汽车）成立于1996年8月28日，是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京市昌平区，现有资产达50多亿元，员工2.8万余人，生产基地跨京、津、鲁、辽、湘、粤、鄂等省市。截止2006年6月，品牌价值超过139.68亿元，被业界誉为“中国汽车发展速度最快、成长性最好的企业”，先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国机械行业企业形象十佳”、“全国质量管理先进企业”、“首都精神文明建设标兵单位”等荣誉称号。

自成立以来，福田汽车依托完善的法人治理结构，坚持走技术创新、市场创新、机制创新和管理创新之路，实现了快速发展，在中国汽车工业史上创造了十年产销汽车180万辆的新纪录，已经发展成为我国汽车品种最为齐全、规模最大的商用车制造商。目前福田汽车旗下有欧曼、欧V、风景、奥铃和时代汽车等品牌， 涵盖了商用车中的35吨级以下卡车全系列产品、轻客、SUV、皮卡产品及大中型客车系列产品。