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在处理外包关系时，人们的第一反应通常是检查合同，即首先关注流程、工具、技术和服务等级协议等问题，然后才去考虑涉及较多情感因素的问题。然而，往往正是那些情感因素会妨害预期结果的实现。利用外包变革管理则可以在项目实施过程中系统分析各种人群在外包过程中的作用与需求，克服因情感因素造成的隐患与困扰，最终助力团队实现胜利。
了解外包
这里所讲的外包并不是什么新事物，事实上，它已经以多种形式存在了数千年之久。举例来说，人们在几个世纪之前就已经开始委托银行管理自己的货币，公司则要依靠政府来提供城市的基础设施建设，现在几乎没有人需要自己进行能源供给。亚当·斯密在写到劳动力分工带来了生产率提高时，本质上就是在讲述外包这一问题。
在过去的20年中，许多公司投入了大量的资金在海外发展外包业务，当地政府也出台了相应的优惠政策以及适当的限制条件，现在，离岸外包这种商业运作模式已经相当成熟了。尽管如此，外包仍然会在今天备受争议。对外包的抗拒主要来自于情绪和外包对个体的影响，人们将其表现概括为：将工作机会转移到国外是一种不爱国的表现；公司不关心自己的本国员工；公司破坏了一部分人的生计；公司为了短期利益而牺牲了客户服务。
每个人都有自己的顾虑和情感，所以无论将工作转移到哪里，外包都会对个人造成影响。因此，管理者需要预见到上述问题，并对其做出行之有效的反应，从而使组织建立起一致的观念和信心。否则，这些问题会造成生产效率下降、市场份额减少以及项目成本增加等后果，给组织带来严重的损失。需要强调的是，专业的变革管理过程能够最大程度的削弱外包对组织的破坏，并且有助于建立起一种包容革新和改变的组织文化。
外包对组织人群的影响
外包会影响到方方面面的人群，并且，不同人群受到的影响以及他们所担心的问题，也是不一样的。
高级执行经理关注的是外包将如何影响公司在市场中的竞争地位，公司股东的意见以及整个组织的反应。外包所节约的成本必须足够显著，他们才会觉得有必要进行改变，并进而去应对由改变所带来的各种潜在矛盾。作为高级执行经理，在作出外包决策时，其自身需要具备很强的领导力，以最大程度降低来自内部和外部的阻力。
部门/项目经理的顾虑是一个新项目将带来多少附加工作量；自身是否具备运作这个项目的能力，特别是在进行离岸外包时，对管理能力的要求更为突出；在外包过程中必然会存在各种支持和反对意见，他们将如何应对这些争论。
通常情况下，他们要负责达成项目的最终目标（制定服务等级协议和其他规格），设定具体指标并评估行动方案。与此同时，他们很可能会担心由于变动而失业（这并不一定会立刻发生，但很可能在外包关系建立起来以后的某个时候发生）。
害怕失去工作的个人必须要在当前工作职责与潜在的失业可能性之间进行权衡取舍。一旦这些人断定外包的成功会导致其最终失业的话，他们将很难再去为项目的成功付出努力。这些人需要确认自己的位置并不会被取代，并且即使不得不被取代的话，公司也会为其提供适当的工作迁移等帮助。
此外，还需要考虑对这些人进行新技能的再培训，为其提供情感支持和经济补贴，这一环节在离岸外包的过程中尤为重要。
必须在组织内部进行转变的个人会担心自己能否胜任新的工作岗位。由于具有数年的经验，他们相当熟悉自己现在的工作，而转换到一个新的角色意味着重新培训以及短期内的工作效率降低。因此，很有必要提供合适的培训课程和职业咨询来帮助他们完成这个转换。像前面提到过的部门/项目经理一样，这部分人可能也会担心自己会在下一次变动中失业。在一个持续的外包项目中，技术的不断升级通常会导致持续的、有计划的减员。因此，作一个人员保留计划十分有必要。
客户对组织的存亡至关重要。服务质量出现任何问题都会对组织的效益造成负面影响。因此，需要对外包进行仔细的评估，要考虑到这一改变会对客户造成哪些影响。在外包过程中要不断和客户进行恰当的沟通，并且密切关注客户的反馈。
厂商担心的是潜在的生意损失。在这一点上，厂商和公司雇员处于相似的位置。他们害怕失去订单，担心自己的服务不再被需要。在外包开始阶段，很重要的一点就是要评估哪些厂商会受到影响，然后与现有供货商进行明确的沟通，从而确保在工作转移过程中不会出现供应链的断裂。
外包变革中取胜的四条准则
1．远景领导
明确性
明确外包的远景及进行外包的原因。合作双方（外包需求方和外包服务提供方）的所有相关人员都必须清楚地了解项目的启动过程、项目的支持者以及项目的最终目标。
所有的项目发起人都必须十分明确外包的远景、每个项目的规模、详细的预算、资金支持、项目关键点，以及项目的管理等问题；然后，还需要采取一个十分有效的沟通策略。通过测量和调查来量化外包沟通的清晰性和效果。这种量化将针对每个利益团体，确保他们同意项目提案，做出承诺，并愿意采取行动。
可见性
安排尽可能多的面对面会议。外包项目负责人应定期到服务提供方处走访。即使是在面对面的情况下，我们也很难和对方完全充分的沟通。当双方身处不同国度时，要做到彼此领会意图、澄清问题、做出承诺的难度恐怕就更要加倍了。
当我们在一个虚拟团队中工作时，表达意图、澄清问题以及做出承诺的难度将以指数级增加。因此在虚拟组织中，项目管理的作用会十分有限。
实用主义
在了解合同的同时应尽量避免仅关注合同本身，领导还必须使整个团队能够有效地应对分歧以及环境中随时发生的变化。合同提供的只是一些重要的指导方针。作为领导者还需要在整个外包团队的各个层级上建立起密切的联系，如果没有这种联系和配合的存在，外包项目就会陷入困境。联系的建立和发展需要通过持续的、开放的和清晰的沟通来实现。
专业技术人员作为管理者
专业技术人员的专长是技术职能。由于许多外包项目的特殊性，越来越多的专业技术人员担任起了项目的管理者。许多研究表明，专业技术人员普遍具有一些相似的特征。例如，与市场人员相比，专业技术人员的管理经验和沟通技巧较为不足。他们的优势通常在于能够将注意力集中在某一个专业技术问题上，并用全部的精力去解决这个问题，而较少地考虑沟通和管理。一旦成为了项目管理者，就要求他们必须具备一整套新的技能，并势必面临新的挑战。
2．分析不同的群体
了解你的关键合作伙伴
确保在外包项目的初期就清楚地了解重要的投资方，搞清楚他们参与项目的目的。制定一项计划以求得他们的帮助，同时突出他们将从外包中获得的收益。这样能够帮助他们建立起与项目的个人联系，赋予他们特殊的优先权，同时使他们感觉自己确实是整个项目中不可分割的一部分。最重要的是，他们的顾虑和态度能够很好地预测整个组织对于项目的反应，这些信息对你选择随后的沟通策略至关重要。
调整绩效管理
外包目标必须要与组织的补偿模型相一致。虽然在将人员分派到外包项目中去时，将这种分派视为一种额外加上去的任务，但糟糕的是奖金分配只与“日常”工作的完成情况挂钩，与外包项目没有任何关系——在这种情况下，你就怪不得有人把外包项目的优先权置于日常工作之后了。
培训，培训，再培训
在建立外包合作联盟时，要投入足够的时间、精力和资源。如果希望建立相互的信任和尊重，就要让每个人完全明确外包联盟的远景和最终目标。需要明确的主要问题有：外包联盟的组织结构是怎样的？角色和职责各是怎样的（明确地描述权力和义务）？如果遇到问题，向谁求助？如何定义通用的术语、工具和流程？还有什么其他的共享信息和获取反馈的手段？
项目管理指导
外包项目管理者是每一个外包项目取得成功的重要因素。项目管理指导的任务是为项目管理者提供全程的帮助和支持，保证项目管理者按部就班地开展工作，确保项目获得足够的重视（特别是当项目管理者只是兼职时），与项目团队保持联系以确保及时发现潜在问题，必要时为项目管理者提供建议或者其他的解决方案。
3．持续和开放的沟通
处理与关键人群的关系
强化外包联盟双方的共赢局面。界定事关全局的“成败”因素，并就此进行沟通。这一过程将使双方都明确地意识到那些会影响到最终结果的关键因素。与重要合作者建立密切的联系，并使其成为项目的受益者。定期主动地进行客户调查，持续追踪客户的满意度。在特殊情况下，鼓励客户思考并提出他们担心的问题，然后恰当地处理这些问题。
勇于坦白真相
在不存在双赢局面的情况下，讲出真相能够帮你在工作问题上进行客观地沟通，这对你来说是重要且明智的。如果你面临着一个困难的局面，坦诚地沟通将会消除不利的猜测和谣言，同时还会树立起一个积极的团队形象。使之成为不仅敢于行动，能够坚定地履行责任，并且可以妥善处理受到消极影响的个体的团队。这种坦率的做法将在许多方面得到回报，为你进一步地改变组织奠定了良好的基础。
谨慎使用虚拟工具
我们都听过一个美丽的预言，在这个预言中世界将成为“地球村”。虚拟协作工具和廉价无线电通讯如雨后春笋般大量涌现，这让我们能够以更加多样化的方式进行合作。但坏消息是这些工具通常会发生问题，许多效率低下都是由错误传达和错误理解造成的，新工具加剧了上述人际方面的问题。当然，这并不意味着这些工具一无是处，只是在使用它们的时候应当小心，不要低估了其中的风险。如果能够专业地使用这些工具，你将能够通过虚拟方式保持已建立的良好关系。
4．详细的计划和追踪
测量和追踪
外包开始前要有详细的计划、清楚的可交付成果、可靠的预算、清晰的决策制定过程、责任承担制度、明确的许可和批准，以及有关何时和如何启动补救行动的正式文件和程序。
一旦项目开始启动，管理沟通就变得尤为重要了。经验表明，在那些没有全职“外包关系经理”的公司中，团队成员往往必须要很辛苦地去回答有关外包进度和生产率的问题。如果没有适当的追踪措施和定期的进度汇报，高层管理者就无法了解外包的进展情况，组织也可能因此蒙受损失。
建立现实而详细的过渡计划
过渡计划包括人员和流程两个方面，其中时间安排和重要事件非常关键。时间安排中应至少留出两倍于你通常需要的时间来，因为外包项目需要时间来建立关系，适应不同企业的文化，介绍合作细节，以及克服潜在的语言障碍。此外，你可能还需要留出专门的时间来处理情绪、焦虑和恐惧等问题。
随后，你要做的就轻松多了。建立一个新的外包关系就好比开始一个新的业务。当大部分的程序都完成过一次后，许多决策就可以遵循启动阶段的经验来制定了。
做好人员更替准备
许多外包项目都有一个盛大的启动会议。然后，所有成员都干劲十足，完全按照进度进行。但是，几个月后，最初团队中的部分成员就可能已经离开了。因此，如何使新加入的成员赶上进度？无论对外包联盟中的哪一方，都尤为重要。
庆祝成功和从错误中吸取教训
将项目分解为尽可能多地重要事件，并庆祝完成的那些重要事件。这不仅能给团队带来一种不断进步的感觉，并且能够借此机会和新成员建立紧密的联系。公开地讨论错误，不要责备任何人，而集中精力从错误中吸取教训。
结束语
综上所述，外包的确会影响组织中的许多部分。在外包开始阶段，通过采取适当的变革管理措施能够帮助我们处理恐惧和担心等情绪问题，进而显著降低组织对外包的抵触，最大程度地削弱外包对组织的潜在负面影响。
建立一个新的外包关系在许多方面类似于开始一项新业务。一个能够持续多年的外包合作关系往往是在最初几个月中确立起来的。而在关系建立的初期试图走捷径很可能会阻碍合作关系的长远发展。因此，建立坚实的合作基础将会让你受益良久。
如果在外包的开始阶段不对变革管理作投入，那么组织就会在随后的阶段付出更大的投入。虽然抗拒改变是人的本性。但是，没有人会抗拒成为“胜利团队”中的一员。外包是当今商业领域中不可回避的现实，团队要想取胜就必然要重视外包中必不可少的变革管理。
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