苏宁欲订行业标准

孙为民一心想让苏宁尽快成为大企业，有一个原因是他吃过被当成中小企业的亏，甚至连IT设备采购时也是如此。

“我记得1998年苏宁第一次和IBM谈IT设备采购时，谈得很不愉快。因为IBM给我们的政策很不好。我知道他们当时有更好的优惠政策，但就是不给苏宁。后来IBM给了我一句话——‘你们是中小企业’。我问什么是中小企业？他们说销售规模在10亿美元之下的就算是中小企业。”

2007年6月17日在苏宁与IBM签约成为战略伙伴的现场致辞环节，孙为民主动透露这一故事时面带微笑。

“我们现在是不是大企业？从规模上讲，苏宁已有8万名员工，这个人数在中国也不算少；我们的销售规模在中国零售业能排进前三位；从市值来看，苏宁不仅在国内家电行业的上市公司里排在第一位，在国内所有1400多家上市公司中也排在前20位，放在全球的家电零售企业里，苏宁也能排在第二位。现在苏宁的市值超过了曾经让我们仰视的海尔、格力、美的三家企业的总和，我们现在完全可以买得起国内其它任何一家家电零售企业。”

谈及市值已达700多亿元的苏宁电器，孙为民一脸的轻松，不过他显然并不知足。

“不过，要让我们承认自己是真正的大企业，也有一些底气不足。为什么呢？关键在于我们还没有确立行业标准。作为一个真正的大企业，必须要有制定行业标准的认识和能力。苏宁在这方面还有相当的距离，所以我们希望跟IBM合作来共同打造这样的标准，让苏宁成为又大又强的公司。”

打造零售业供应链标准

孙为民认为，零售行业的标准，主要取决于供应链系统的标准。“以直联的供应链方式为例，苏宁的内部管理系统生成了订单后，经过安全系统会变成对上游供应商的指令，供应商会根据该指令下销售订单。而苏宁和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。”

孙为民希望苏宁所有的供应商都能实现这样的供应链对接。但能做到对接的企业并不多，现在只有几个外资企业在这方面做的比较好。

“很多上游厂商的管理水平还不能支持这种对接方式。三星跟苏宁的系统进行对接时，他们的供应部门只需要一个人就可以完成，而国内同行要做到这种对接，要投入12个人才能搞定。”

孙为民认为随着时间的推移，国内厂商也能够做好。“这种行业标准的实质就是IT系统，只不过我们率先做了。SAP的ERP系统，是苏宁目前最主要的核心生产系统，其它所有的管理系统都是围绕这个主干在做。”

ERP实施追求速度第一

谈及两年前开始实施的SAP ERP系统，孙为民颇有成就感。因为从2005年7月到2006年4月，苏宁电器与IBM和SAP合作，在近350家店面实施了ERP系统，只用了9个月时间，而按SAP当时的估算，在这么大的范围实施ERP至少需要两年时间。

在苏宁ERP一期实施期间，孙为民曾告诉冯国华（IBM全球企业咨询服务部工商事业群大中华区总经理），“上线时间是衡量ERP实施是否成功的惟一标准。”孙为民认为，合作的目标一定要鲜明，“就跟打仗一样，如果我们要把一个山头拿下来，就先去把它占了再说，其它的诸如带不带干粮的问题都不要考虑。如果我们客户提的要求或目标太多，就会把实施顾问搞得不知所措，反而会把一些简单的问题搞得复杂。我们发现很多信息化失败的案例，就是这么造成的，是完美造就了失败。所以我觉得一定要把速度摆在第一位。”

保障实施的两高法宝

在ERP系统一期上线推进的不同阶段，苏宁电器组织了400名项目推进人员，2000名培训讲师，最终保证24000个终端成功上线。孙为民从管理者的角度总结了苏宁能够快速实施ERP系统的两条主要经验，一是“高压”，另一个是“高诱惑”。

“所谓的高压，就是指定下来的事情必须得做。至于怎么做，为什么要做，不去讨论。我们决定要上SAP的ERP的时候，只有9个月时间。既然定下来要上，到了时间，原有的系统就一定要切到SAP系统上去。”孙为民表示，如果没有“高压”，员工每天都能讲出SAP系统的不足。“对于习惯了原有系统的大量终端作业人员来说，大家都觉得SAP界面非常不友好，操作起来非常的繁琐。”

孙为民认为，在具体执行过程中，光有“高压”肯定不够，还要有“高诱惑”。“至少在某些方面要让员工感觉到甜头，工作过程比过去舒服。比如我们过去在销售时，营业员写完小票后，收银员需要输入到系统里再出票，顾客和工作人员都烦。现在我们实行全会员管理，顾客只需要免费办一个卡，营业员在终端上刷三下就可以了。刷一下显示客户的资料也可以进行初始化，再刷一下显示个人的工号并进入工作状态，这对计件考核很方便。最后再刷一下商品码就行了。最后付款时，顾客再把会员卡刷一下就行了。”

“虽然SAP的系统比较烦，但员工有了甜头后还是会接受。我们在营销采购中间，规定必须要先采购、入库，然后才能销售，这是SAP系统的逻辑。过去碰到有些商品没有库存时，我还可以先卖，卖了以后再补，老的系统可以支持这样做，现在SAP的系统碰到这种情况就不行。那怎么办？你只能早一点做销售订单，但这对工作的计划性有不少帮助。”

关注资源利用率

苏宁实施SAP系统已经取得了阶段性的成功。在2005年之前，苏宁每年的人数都增加上万人，而2006年苏宁的人员总量只增加了1000多人，同时管理人员数量还在下降。“在这期间，我们的店面还增加了150个，而员工的劳动强度从主观上并没有感受到大的增加，而且还有潜力。这就说明我们的资源整合效率开始提升。这就是平台不同，整合资源模式上，确实有很大的不一样。”

尽管苏宁的ERP已经取得了不错的效果，但孙为民认为现在的系统仍有不少提升空间。“并不是说苏宁上了ERP的系统，就能解决所有的问题。客观上来讲，虽然70%的世界五百强的企业都用了SAP的ERP系统，但在零售行业，SAP的系统并不是最强项。尤其是中国零售行业的应用模式比较复杂，有很多具体的实践SAP也没有遇到过。我们系统上线后，实施顾问专门还要来解决系统优化的问题，包括前台的销售、会员，以及我们在后台的并购服务等等以及人力资源管理等。”

“我现在关心店面的单位面积采购、毛利等数据，通过这些数据，我可以更好地决策，未来苏宁该朝哪个方向发展。未来我将更关心店面整体资源的利用率。”孙为民认为，包括苏宁在内的国内整个家电连锁业其实还处于非常粗放的发展。“我们只要在其中一些环节稍微做一些调整，效果都会非常明显。上ERP之前，我们搞了一个系统，2006年一核算，光是省下来的买发票的钱就1200万元。从这个意义上讲，我们跟IBM未来5年的合作，还有更多的发展空间。”

结束语

虽然苏宁760多亿元的市值（2007年6月20日）稳居家电行业第一，但2006年苏宁609亿元的销售额依然落后于国美电器的869亿元。而孙为民最想做的就是通过完善IT平台树立苏宁在国内零售行业的标准，并在2010年以超过1500亿元的规模迈入世界500强。

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有500多家连锁店，员工人数超过80000名。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。