风电集团自动化、多维度构建新财务管理体系

中国风电集团有限公司是一家专业从事风力和太阳能发电业务的集团公司，也是目前香港证券市场上唯一一家具有纵向集成一体化商业发展模式的风力发电上市公司。

中国风电以风力和太阳能发电投资营运、风力和太阳能发电服务业务（包括项目前期开发、技术咨询、电厂设计、电厂建设与安装调试、电厂专业运行及维修 维护服务、风机塔筒制造）为主营业务。并在北京市、辽宁省、吉林省、内蒙古自治区、甘肃省、河北省等26个地区投资建设了30余间风力及太阳能发电厂并建立了区域性管理机构。同时拥有风力和太阳能发电技术公司、工程建设安装公司、专业的运行及维修维护公司、风机塔筒制造企业，并拥有业务的咨询及设计资质、电力工程总承包等专业资质。

随着集团规模的快速发展，财务报表合并难度不断增加，采用专业合并报表编制软件的需求愈发强烈。2012年，中国风电集团通过合并报表软件项目的实施，在集团财务信息管理及披露方面实现了较大幅度的提升，强化了财务信息管理手段，满足了企业的管理要求。

全新管理诉求助力项目落地

合并报表项目实施之前，中国风电集团下属分子公司及合联营企业均实施了ERP系统，集团日常财务管理以手工上报Excel格式的财务管理报表为主，采用了报表项目级分析，合并报表编制工作主要由集团财务部门7人左右的团队负责完成，按季度完成集团的合并报表编制。

作为香港上市公司，中国风电集团此前在合并报表编制过程中采取手工上报数据方式。手工上报有诸多弊端，不仅上报效率低，而且容易出现人为差错，报表数据与核算数据可能出现偏离，这将极大影响中国风电集团合并报表的编制效率，也无形中为企业的财务管理带来隐患。中国风电合并报表项目首席专家朱振杰介绍说，通过手工方式完成集团百余家企业的合并报表的编制，无论是在数据质量审核、内部交易对账和抵销，或者满足集团内财务信息的共享等方面，均无法满足集团的管理要求。也正是基于上述考虑，中国风电集团联手景华天创，进行集团合并报表项目建设。

截止2012年12月，中国风电集团共有子公司110多家，权益法范围内合联营企业50多家参与到集团合并报表的编制过程中。中国风电集团也对合并过程提出了具体的要求：即合并报表科目体系需要同时满足披露和管理要求；自动完成合联营企业自动化权益法调整；支持股权变动情况下的股权抵销、权益法调整和内部交易抵销；此外，还需满足产业链、价值链管理造成的复杂内部交易的抵销处理，实现自动化抵销。

三方面凸显合并报表编制难点

中国风电集团的合并报表项目覆盖了多方面的业务内容，不仅囊括了分子公司和合联营企业所有往来业务，而且还涉及到跨国经营、外币报表折算等多方面业务需求。

针对合并报表项目中的主要需求，中国风电也做了明确的说明，首要满足上市披露要求，按香港证券市场披露要求编制合并报表。其次，还要切实降低人工成本，提升管理价值，真正做到合并报表自动化编制，科目级别合并，满足管理要求。此外，在提升编制质量方面，中国风电集团方面也希望实现从子公司与合联营公司抽取核算数据的自动化。在满足国际化要求方面，则主要体现为满足公司跨国经营状况要求，支持外币报表折算要求，支持多语言，实现国际会计准则下的合并报表编制。

对于上述合并报表需求，合并报表在编制过程也面临多个挑战。对此，朱振杰认为该项目挑战主要体现在三个方面。

首当其冲的是数据采集。这是整个合并过程中最繁重的工作内容，要求集团企业全员参与，涉及到包括用友、远光等多种ERP系统的数据集成问题、用户权限设置、流程控制、录入的易用性、数据质量的审核等多个方面工作。

合并报表编制过程中最有难度的工作是自动化的抵销，这被业界戏称为四大会计难题之一，也是该项目面临的第二大挑战。中国风电复杂的股权关系、频繁的股权变动、产业链下的内部交易事项抵销及连续编制等问题都将成为项目阻力。

第三大挑战来自最终合并结果的输出和展现。不仅要满足合并过程清晰可见，易于审核和追踪的需求，而且要提供财务主表和附注的输出，实时对账报告，工作底稿，常用分析等内容的报表展示。

自动化、多维度构建财务管理新体验

对于中国风电集团而言，合并报表项目的圆满完成，帮助企业构建起未来财务管理的新环境。该项目顺利实施成功上线后，具体价值又如何呈现？对此，朱振杰向记者做了详细的分享。

系统上线后，合并报表从单纯的满足披露要求，升级为可同时满足日常的管理要求，全面提升了合并报表编制的管理价值。通过实施合并报表系统，集团下一步可以实现财务信息内部的在线共享，增强了集团对财务信息的管理水平。

合并报表系统独特的自动财务数据采集功能，帮助中国风电集团减少了成员企业手工报送工作，数据质量大大提高，为进一步优化集团核算系统提供了明确的目标和方向。

当然，更为重要的是，合并报表项目建设完成后，中国风电集团从手工合并过渡到系统自动化合并后，将财务部门人员从繁杂的手工核对、对账等日常工作中解放出来，可投入更多精力、时间履行集团财务部门对分子公司财务部的日常管理职责，提升了财务部门的管理价值。