关注项目管理细节 让IT经理晋升CIO

　　越来越多的企业部署了信息化战略，企业对IT经理的要求也越来越高，对于众多IT从业者更希望自己的事业能够更上一层楼。在各种信息化项目的建设过程中,IT经理们各尽其能采用一切项目管理手段保证项目的成功率和执行效率。但往往管理的细节是影响信息化项目最终效果的根源，IT经理要成长为CIO则必须克服这些细节问题。

　　伴随着企业信息化建设的不断成熟，从OA、CRM等基础平台到商业智能BI应用的探索，技术仅是成为一个方面，IT经理需要更多精力去管理、协调各种项目资源。当大家都用标准化的管理方法做事的时候如何脱颖而出?更好的提高协调能力和统筹能力就注定要从细节入手。

　　细节一 提高协调能力 “菠菜原则”帮你

　　大多数企业部署信息化战略时多会选择多项目并行实施，但各项目组间相对封闭、孤立实施过程中，各种资源的又总是短缺的，所以调节资源，平衡资源利用率总是阻碍着IT经理们的成长。并行项目之间横向要透明，包括资源、项目问题等，就需要高效的项目内纵向反馈机制。

　　“菠菜原则”在日本企业颇为流行，这个原则由三个基本点组成，即“报告”、“联络”、“商量”，而这三个词的字头发音恰好与“菠錊菜”三个字谐音，因此得名。

“报告”，就是把自己工作的进展状况随时通知同事，如每工作日早上，将让项目组成员把工作的现状进行通报，让所有项目组内同事知道你已完成开发或测试工作让大家知道你的贡献;“联络”，就是把自己目前遇到突发问题通知有关同事，如暴病休息，一定告诉同事你何时能到公司;“商量”是工作遇到问题时，一定要找同事或者上司咨询，以集体智慧予以解决，如实施过程中的技术难题正在攻克，但需要其他项目人员配合，及时上报领导协调资源。

　　细节二 提高沟通效率 沟通规划帮你

　　古语说，"凡事预则立，不预则废"。沟通要保证必要的人能够得到正确、必要的信息，必须做到沟通渠道的规划及优化。设想一下，如果多个不同项目成员间都是一对一沟通，看似简单的事情就会变得异常复杂，很容易产生信息干扰和过滤。

沟通模型

　　按照美国项目管理协会PMI指南中沟通的渠道数量是可以通过计算的出来的，假设当涉及人员数量是N人的时候，那么通过公式：沟通渠道数=N(N-1)/2。那么如果人数达到10人就有45条成为潜在的信息传达渠道，这些渠道中产生干扰和过滤的可能性极高。因此优化沟通线路提高信息流转速度：

　　第一步，经常更新干系人清单。作为一个有志成为CIO的IT经理人，必须对所辖项目的干系人牢记于心，并保持这个清单的有效性。保证找到人的同时，还应找对人。

　　第二步，自上而下检查。宏观检查沟通过程中有关干系人是否得到信息，信息有无重复信息传递，保证更多的时间干系人获取、处理更多的关键和有价值信息。场景：电子邮件下发，邮件内容注明是否需要回复确认。

　　第三步，约定统一沟通方法。约定哪类信息要优先发布，哪类信息要邮件通知并要各干系人确认回复。

　　细节三 迅速转换工作视角

　　信息系统投入运行才是一个信息化战略真正体现价值的开始，也是IT经理从项目到服务的转变。CIO可以成为很好的IT经理，但不能仅仅成为IT经理。IT经理们应该通过企业信息化建设对企业提出自己的见解：为了优化企业业务效率而进行流程再造;保证业务模式稳定进行业务标准化。作为CIO要把IT和业务结合起来运作，用具体的商业指标来衡量它的价值，这也就要求IT经理要迅速转换工作视角，培养自己的商业视角和商业思维。

　　正视CIO定位误区

　　国内大中型企业中有CIO职位的企业中，CIO是最为尴尬的角色之一。在过去，在很多人眼中他只不过是IT部门经理的另一个称呼而已。显然，CIO的这种角色定位与之前的IT文化相吻合，那时的IT更多只是一个工具而已。要正视这种误区的存在，才能找到改变的方式和方法扭转局面。

　　应在工作中创新

　　在对企业的IT系统运维支撑的工作中，不能仅满足对技术的追求热情，更重要的是IT经理人要具有商业视角和战略思想，要对工作保持高度的敏感性，在基础工作中发现商业价值。

　　当企业没有合适的数据收集、整理的模式时， IT经理应适当率先尝试对数据进行管理、重组，这看似超出自己的职责范围,实则为企业BI做出创新尝试，通过合适的渠道体现自身价值，也体现了企业信息化的价值所在。

　　总结:IT技术对于企业运营是一种催化剂，伴随着IT业者合理运用，技术会变成企业提高核心竞争力和业务创新的组成部分或利器。IT经理与CIO的差别也许不在于某项专业技能的运用，更多侧重于管理的能力和商业价值增值和效益上。通过关注细节管理、自身视角和战略思想转变与培养，IT经理终会完成自我价值的提升。