真维斯钱治航：信息化从最有价值的环节开始

　　真维斯品牌属于旭日集团在香港上市公司，始创于1974年，是一家多元化的跨国企业集团，业务范围包括服装制造、贸易、零售、地产、金融投资等。真维斯是其主要服装品牌。1990年，旭日集团收购了澳大利亚休闲服饰品牌JEANSWEST，在澳大利亚和新西兰发展了200多间专卖店，成为当地第二大服装品牌。1993年，真维斯进入中国内地，如今在国内20多个省开设了近3000多家专卖店，拥有中国最大的休闲服饰销售网络，稳占中国休闲装市场的领导地位。　　

　　信息化建设要从最有价值的环节开始

　　钱治航与很多从事IT管理工作的人不同，他在求学阶段，系统地完成了从本科、硕士、博士的学业，这让钱治航的知识积累的基础非常扎实，对他独立思考，深入研究的能力得到很大的锻炼。学业结束后，钱治航到南方寻找发展机会。1996年，正当真维斯进入中国内地市场的时候，钱治航加入了真维斯。钱治航介绍，当时的真维斯主要经营来料加工，为了降低成本，将生产资源转移到国内。当时真维斯遇到的最大问题是虽然国内市场很大，但是如何有效地管理人力资源以应对市场？作为港资企业，如何化解文化和地域差异，在很多政策都还存在空白的情况下，更好的开展业务？面临这些问题，旭日集团的管理层很有远见。围绕整体布局和战略思想，对未来的企业规模和发展有着超前的规划和考虑。管理层意识到仅仅依靠人的管理是不可能实现企业长期发展需要的，要求着手开始做信息化建设，以有效支持比较长的产供销一条龙产业链。在当时，选择信息化切入点很重要，不是选最薄弱的环节，而是选择最有价值的环节。经过评估后，发现最有价值是企业和市场的结合点。因为，内部问题可以慢慢改善，结合点不处理好，会与市场严重脱节。和很多企业从生产往外围业务推不同，真维斯选择由外到内，从营销角度逐步建立信息系统。

　　从编程员到真维斯的电脑部总监，钱治航的对信息化建设的理解和实践有着很多独到的解释和管理方法。将信息化发展历程回想起来，钱治航认为企业信息化最大的问题是起步问题，而不是后续的完善和优化。他觉得信息化建设可以划分几个阶段：1、储备阶段。如同培育信息化土壤，把握技术发展的人员，要充分了解业务特征和业务方向。很多企业中，信息部说企业要什么我就可以做什么，这是不对的。因为这就意味着，默认企业的任何要求都是有系统的及合理的。企业通常要的东西是碎片的，不一定是对的，整体把握对于信息化来说非常重要。这个阶段好比车辆的磨合期。2、尝试阶段。信息化规划有个大的框架，不要追求大跃进似的大干快上，应该先在小范围尝试去做。在可能承受的损失的前提下，积累丰富的经验，这样对未来整体发展才能有更大的把握。3、推进阶段。在功能性方面覆盖企业的需求。每个功能用技术手段进行改进和完善。4、系统化阶段。对于目前业界有个普遍的说法：“总体规划分步实施。”钱治航有不同的意见。他认为从理论上技术层面是应该这样去做，但是，从企业实际情况上看，企业存在运营周期。信息化建设要在保证不间断运营的前提下，对业务做支撑。总体规划出来的时候，往往企业的情况已经发生改变，即使业务没有发生变化，规划距离实施往往也有较长的时间。因此，规划相对于企业情况总是存在滞后的情况。例如，中国的改革开放，也不是先有整体的规划，而是摸着石头过河，在小范围做尝试。企业也不妨效仿做这方面的尝试。5、融合的阶段。业务与信息化交叉渗透，业务的过程就是信息化的过程。以前是先开展业务，然后信息化考虑怎么去配套。现在是要开展某项营销业务的时候，就要考虑信息化怎么去配套，当信息化到什么程度的时候，就能开展这个业务。业务思路在前，信息化规划在后，信息化实施在更后。信息化的准备时间作为业务的推进时间。信息化是业务的一部分，而不是可有可无的一部分。

　　信息化的效益怎么理解

　　信息化发展为企业带来的效益毋庸置疑。对外，信息化建设实现企业营销能力的扩充。不论哪个组织和机构，不借助外来工具系统和技术手段，自身的能力是无法扩充的。突破自我实现扩充，信息化可以帮助企业扩展视野，延伸管理，通过渗透到各个业务环节，提高企业决策能力。对内，改变成本结构。降低成本规模。企业生产自动化降低了人力资源和租金成本。虽然成本是不断逐渐上升的，但是信息化可以提高成本的利用效率。在同样的业绩下，企业所需要的成本配套会更低，这样可以降低成本的比重。改变成本的结构现象如：在日常管理中，沟通成本，管理成本，人工成本都很高。有了信息化，所有成本将转化为决策成本。把成本重心转到决策方面，降低其他方面的成本，这样，帮助企业拥有优良的成本结构。这带来的直接结果，就是企业将有限的资金投入到最有价值的地方。

　　服装行业特点给信息化带来的挑战

　　服装行业信息化与机械制造不同，属于人力密集型产业。虽然行业进入成本很低，但企业形成规模并不容易。服装行业集成度很高，对协调的要求非常高。需要协调的地方很多，但协调能力又比较弱。这些特点要求服装行业的信息化集成度高，管理模式的特征非常明显。要求采购系统，设计系统，物流系统，促销系统，营销系统等等之间的配合一定要紧密。稍微有不协调的地方，整个产业链都会停顿，甚至得到负面影响。例如，货品供应不上来，不仅影响当天的销售，也会影响未来的销售，因为顾客如果在你的店面买不到，他就可能不会再来你的店购买了。

　　第二，信息化敏感度要求高。运营模式的特征非常明显。时尚行业要随着社会的喜好，季节的变化，流行的趋势，原材料的供应等等因素来确定产品的特征。产品特征的生命周期非常短，变化非常大。外部市场的变化大，企业内就要跟着变化。外部市场可能很小的变化，甚至会引起企业整个供应链的变化。

　　第三，产品个性化程度要求高。比如，汽车不管怎么变，都是由固定组件组成。服装从形状到核心元素都在不停的变化。穿着是注重个性而不是注重统一的，要符合社会个性张扬的特征。信息化要能够符合个性化的产品要求。当一个产品个性化强，那么意味着它的属性就比较多，它各个属性之间的关系比较复杂，而不是固定的。

　　面对服装行业千变万化的挑战，钱治航对信息化建设的理解归纳为几个方面：一、抽象归类程度。二、标准化程度。在抽象归类的基础上形成标准化运营，标准化的协同。服装行业进入门槛低，意味着跨度比较大，人少可以做，人多也可以做。设备少可以，设备多也可以。行业标准程度很低。管理主要根据个人感觉思维。规模跨度很大。这些特点说明通用的信息化系统是不太可能适用的。服装行业信息化发展是受到这些相关因素的制约的，因此相对落后。

　　服装行业如何定位电子商务

　　真维斯电子商务已经开展了3年多的时间。钱治航表示，电子商务的內容不是简单的销售與收益，所看重的仍是其市场基础，仍需充分了解电子商务本身的特性和给企业带来的影响，仍需在开展电子商务的过程中逐步积累自己的经验和基础。要清晰認識到电子商务解决的主要是销售渠道问题。电子商务对企业来说，如果理解只是在网络上做生意則是错误的。要避免以网络为中心的概念，电子商务是利用网络来做生意，仍旧是依靠企业自己的决策、品牌优势、市场判断以及市场运作为中心，来促进配合企业的发展。

　　搞清电子商务的概念，就不难发现它并不是新事物，而是为企业开发出的一种新渠道。这种销售渠道会为企业带来一些变化，这种变化主要體現在企业内部的时间和资源分配比重上。传统企业要花费大量的时间来建设渠道和管理渠道，其中占用的精力甚至超过50%的比例。电子商务可以快速的搭建一个平台，对渠道建立和管理只是占用企业精力的5-10%。而同时，企业需要将更多的精力和比例做好后端的支撑工作。因为通过互联网，企业所有的产品将更快﹑更透明地暴露到市场上。传统线下的竞争往往是局部的，而在线上的竞争是非常激烈的。顾客可以很快的浏览到全部的商品，价格和服务，并进行比较，在选择中快速的进行切换和转移，选择转换成本更低。以前品牌在某个商圈里面凸显优势就可以，现在要在整个行业里面凸显价值。因此企业后台要做大量的支撑性的工作：包括货品精选，物流服务，价格定位，配货，及时反应等等。电子商务对企业的要求无疑是更高了。企业不能简单的认为电子商务一定带来收益的增长。在销售基数比较低的时候，确实增长很快，但当增长达到一定量的时候就会达到稳定的平衡。同时，如果企业支撑工作没做好，电子商务给企业会带来更多的问题。

　　线上和线下的渠道肯定会发生冲突。例如对内部管理会产生变化，权责怎么区分？以前业绩管理可以通过比较取得不同的业绩回报。现在，某地的销售该算谁的业绩，线下会有不同意见，导致销售成果划分界限的模糊。相对来说，货品更容易区分。线上和线下有部分货品不一样，可以避免价格混乱。但是钱治航认为还应该保持有一部分重合产品。服装是需要体验来做决定的货品。以单一因素做决策容易造成退换货成本增加。电子商务要求后端支撑能力更高更通畅。与线下实行的是一样的库存，运输，服务，形象，产品选择，价格的管理。电子商务解决的只是渠道问题，使得原先企业重复做的低价值的服务，转为做一些更高端的高价值的服务。

　　电子商务开展初期应该选择第三方平台。而后，企业应考虑自建官网平台。只有这样才能跟企业后端的系统配合，保证大量的前后互动和品牌形象，应对自己的企业未来发展。

　　IT部门如何与业务无缝配合

　　IT与业务部门的配合需要用制度设定相关的保障。相关部门要约定好如何相互配合，如何执行促销。业务部门的促销方案，应该由几个部门共同出实施计划，这样的管理方法将原来独立的业务思维变成协同的业务思维。在对组织架构进行改造的过程中，协同监测这个制度是否正常执行，出现问题如何解决，相关机构要做好相关的保障。

　　CIO的职责要求并不是指掌控的权利很大，不是要求CIO对业务或者技术非常熟练，而是要求CIO有较强的认知能力，能够具备超越其他岗位人员的认知能力，这是对CIO的最大的、也是最难的要求。CIO要有能力比别人多看一两年，CIO要有超前思想认知，但在实施中要遵循小步伐原则，这样才能使认知成为现实。

　　钱治航强调，企业必须建立一个交换机制。即在制度性保障下的业务和技术的交换。技术的内容必须能够交换到业务的层面才能够支撑业务的发展。业务的内容必须交换到技术的层面才能够被理解和有针对性的实施。举个简单的例子，两个人各有两头猪，两间房，彼此之间需要交换，才能在总量不变的情况下使得两人的财富都增加。很多企业，业务是业务，技术是技术，都很强，就是不能交换，这是没有意义。对企业，不是建多少业务，多少系统，是业务和IT技术之间有多少交换。当然，在沟通的过程中会遇到矛盾，常见的矛盾是现在和未来的矛盾，希望既有利于现在又有利于未来。还有就是收益和风险的矛盾。收益看起来很高，风险也随之会很高，企业可能承受不了。再有就是投入和产出的矛盾。避免好高骛远，同时，企业决策容易走极端，大系统消化不了，小系统又解决不了问题，使得业务和技术双方都受到威胁。

　　如何选择业务需求

　　业务部门的需求是他想要什么，怎么实现是技术部门需要考虑的。钱治航强调，要重视系统分析。常见的企业信息化建设缺乏系统分析的环节，只有需求分析和系统实现的环节。CIO必须解释清楚业务需求的实质是什么，给业务部门带来的益处和改变是什么，他的工作就是补缺来解决职责鸿沟。哪些需求必须要放弃，哪些需求要重新定义或者要进一步完善。很多企业不懂系统分析，或者错误的认为功能分析就是系统分析。

　　相当多的企业要求信息化建设与企业战略有较高结合度。然而内在需求和外在需求是不同的。外在需求而带动的内在需求，有可能是与企业效益并没有直接关系，甚至有可能是损失效益的。外部需求，例如开发某个营销系统，可以会带来收益。但是要实现这个，需要权限管理，可能还需要其他开发，这与业务并没有直接关系。同时，IT也有内部需求。这是个做什么和怎么做的问题。怎么做会带来新的需求，这个不应该被要求与业务有关联，也不能评估为业务需求。业务需求导向是对技术欠缺的人提出的，技术需求导向是对业务欠缺的人提出的。按道理来说，无论是技术还是业务都是企业的土壤和根基。不能简单说是企业发展为了服务于土壤或者服务于根基。一棵树的成长不是为了服务于它的根基。不要陷入错误的认识陷阱。正确的认识应该是：在土壤或者根基的支撑下，通过信息化的改造或者转换，改变企业现有的格局。土壤或者根基不是被服务的对象，是应该利用的资源为企业发展服务。因此，不能简单的理解信息化就是是为业务服务的。事实证明业务并不是完美的，太多的实例显示企业通过技术而改变了业务。比如，苹果产品，并不是跟着消费者的需求走，而是因新技术、新概念和新创新，创造了人们的需求。好的业务发展模式，应该从现有技术出发，思考这个技术能带来什么，从而令业务产生什么样的变化。简单的从用户需求产生的产品很难成功，像手机，电脑，刚发明的时候并不是人们需要的，但都从技术创新中创造产生的需求中获得了巨大的成功。

　　CEO和CIO的沟通

　　CIO的职责所在，要求他必须要坚持原则，否则将把企业引向歧途。不能被业务的表象迷惑，不能被技术的发展所迷惑，不能被IT供应商的宣传所迷惑。坚持独立思考的原则。

　　怎么样坚持原则？首先要理解为什么CEO和CIO关心的不一致？这里面肯定存在矛盾。CIO在坚持原则的同时必须要能够换位思考。善于沟通。可以通过借力，如第三方的咨询公司。也可以先做一部分成品，看看有没有帮助。协助CEO认同和支持。借助社会的力量，帮助CIO改善企业的发展。CIO要清楚的知道任何信息系统的生命周期都是超过想象的长。因此在选择系统的时候要非常慎重。系统的改变性弱的话，业务的改变性就会很弱。系统是没有损耗的，如果企业要发生改变，就势必要改变现有系统。信息系统长期地影响着企业的发展，因为系统生命周期是无限长的，而业务是有限长的。要评估系统对将来的业务的影响，这需要CEO和CIO共同面对和沟通。