华旗钢构CIO王伟平 信息化不能半途而废

　　“我认为，要做好信息化一定要坚持三个原则!决不能半途而废!”从事信息化建设工作七年有余的华旗钢构CIO王伟平，谈起多年来的从业心得，感慨良多。

　　做华旗钢构信息化的领路人

　　2004年毕业以后，王伟平就来到四川大学华西医院的信息中心，从软件维护、实施、开发做起，做过项目实施、项目管理，经历了华西医院从点到面的信息化规划转型。从2008年开始，也见证了华旗钢构信息化从无到有的一系列过程。

　　华旗钢构成立于2008年年中，目前主营业务有三个方向：承接工程安装项目的工程事业部、从事钢结构加工生产的加工生产事业部和生产钢管等冷弯型材的冷弯型材事业部。这三个事业部各自独立运营，财务上自负盈亏，但拥有共同的法人单位。此外，华旗钢构还拥有自己的全资子公司--豪仕登物流公司。

　　与很多处于经济发展不平衡的西南地区的传统制造企业一样，这家位于四川省广汉市南兴镇东岗村的民营企业，也刚刚步入信息化起步阶段。可以说，王伟平就是华旗钢构信息化建设的领路人。

　　2008年，华旗钢构开始使用金蝶K3 ERP系统，陆续上线了供应链的仓储系统、采购系统、核算系统、财务核算的总账系统、固定资产管理系统、应付款系统和报表系统，实现了对物料和资金的管控;2011年，上线了OA系统，打通了后勤部门与业务部门之间的工作协同，创建了5大类协同工作事项的33个工作流程，让全公司实现了无纸化办公，提高了整体工作效率;之后根据公司的业务框架调整，又上线了K3 ERP系统中的销售系统、应收款系统和成本管理系统，并对公司整个财务核算科目进行了调整，实现了各事业部独立财务核算的目标。

　　在弯路中摸索成长

　　回首华旗钢构结缘信息化的过程，堪称是一波三折。据王伟平介绍，伴随着业务发展，公司规模壮大，华旗钢构的员工由最初的一百多人剧增到七百多人，原本粗放的家族式管理越来越不能满足公司高速发展的需求，工作效率低下、财务繁乱、责任落实不到人、丢单的现象时有发生。公司高层也意识到了华旗钢构的管理水平需要提高，于是请来了一家管理咨询公司做咨询，在公司内推广了一套良好的管理方法。这此期间，大家都明显感觉到公司的管理水平和业绩有所提升，但是当咨询公司撤走之后，华旗钢构又出现了执行混乱的情况。痛定思痛，通过再次咨询，华旗钢构得到了咨询公司给出的建议：使用信息化的手段，将管理思想和管理方法固化下来，并落地、深入到每个人的工作当中。就这样，华旗钢构走上了信息化建设之路。

　　第一次上信息化项目并不是一帆风顺的。王伟平透露，在2008年上财务核算模块时，公司只挑选了几名财务相关人员，经过简单实施和培训后就开始了系统运营，但很快就发现了一些问题，例如：由于设计规范时忽略了很多细节，操作员的操作只满足了最基本的要求，在打印凭证时，把几个月的凭证积累到同一个时间打印，造成了硬件资源不足，甚至把全新的打印机打到报废。再如：由于只有财务人员参与了系统的选型和实施，其他与财务有工作关联的员工们却不知道这样一套系统的存在，也不理解该如何使用，甚至以为是财务部门在故意为难大家，所以在工作上配合起来非常困难。

　　走过这段弯路，让王伟平摸索出了一套适合华旗钢构的信息化方法，并且落实在2010年进行的OA选型和项目实施中。

　　五大步骤搞定选型

　　王伟平介绍，在选型时，信息部会首先根据华旗钢构的战略部署，去各个部门收集需求，把需求整理好后，通过三种途径发布出去：第一种是匿名发布在网络论坛里，但留下联系方式;第二种是直接找到供应商，告知大概需求;第三种是内部发送，通过朋友或者熟人介绍供应商。之后，有意向的供应商就会打电话过来询问具体需求，信息部会把具体需求告诉供应商，并让供应商在规定的时间范围内做出方案，方案中包括解决方案、产品、公司介绍和售后介绍等等。

　　这时，信息部门会主导公司其他部门的人员，包括管理层，一起参与到选型过程中来，组织一个项目前期筹备小组，对所有供应商的方案做一个初期的比较，砍掉一部分报价超出公司承受范围的供应商，并安排时间让其余的供应商做产品演示。然后，信息部会给项目组的每一个成员发一张产品演示评估表，让大家根据供应商演示的需求功能和操作来打分。信息部门会根据评估表上的分数做出总体评估，并将结果通知这几家供应商。

　　之后，信息部会去供应商的公司和供应商的成功客户企业做实地考察，看这些企业的应用情况和使用感受，考察供应商的信誉、售后服务和响应度情况，并进行集成风险评估，再次出具评估报告。

　　接下来，信息中心就会根据前期的方案介绍、产品演示评分、采购中心得来的价格评分、实地考察得分和风险评估这五大部分组成一个整体的报告，向公司管理层建议选择哪一套方案。

　　循序渐进安排实施

　　实施时，王伟平则遵循了循序渐进的原则，稳扎稳打。

　　在第一阶段，信息部会根据供应商提供的具体实施方案做出时间调整，通知到供应商和公司内部相关人员，并筹备实施小组，小组成员包括系统涉及到的各个业务部门、管理层、信息中心和供应商的实施顾问。之后召开项目启动大会，在会上确定项目小组成员的职责和工作时间，并以会议纪要的形式发布给大家。

　　第二阶段是做蓝图设计，让每个涉及到的部门分批次开会，讨论业务流程，汇总出总的流程图。然后把所有部门召集在一起确认，如果没有异议，实施顾问就根据这个业务流程和基础资料编写编码规则，出具相应文件。文件中包括作业流程图、编码规则、操作的注意事项和供应商的经验。王伟平表示：“这份文件会让所有的小组成员必须签字认可，签完字后才开始进行下一步实施--系统配置。”

　　供应商配置流程后，华旗钢构的员工就根据编码规则来输入基础资料、基础数据，等流程建立起来后，就开始为期一个月的测试，让每个部门都参与进来，如果发现BUG就及时修改，在一个月后出具相应的测试报告，还会让每一个人签字确认。再和供应商一起制定培训计划，培训范围包括高层管理者、中层管理者和具体操作人员。随后就开始系统试运行。王伟平强调：“这个期间，必须让纸质单据和系统的电子单据同时走。”试运行的时间根据项目的大小，会持续1-3个月不等。之后会出具试运行报告和针对可能存在的人员违规操作，制定出每个部门、每个岗位的标准作业规范书，并在规范书里写明具体的惩罚规定。

　　经过上述一系列步骤，信息部就会使用各种方法通知大家，在选定的时间里正式启用这个系统，同时废除掉所有的纸质单据。这一阶段的信息化项目才算实施完毕。

　　CIO的三三原则

　　实施的效果让华旗钢构的各个部门都切切实实感受到了信息化带来的便利和效率，接下来，王伟平打算上线生产制造模块和数据分析模块，为公司顺利上市的进程加速。

　　在与记者交流做信息化的心得时，王伟平总结了三条经验。在他看来，私营企业做信息化，最关键是要得到公司管理层的认可，虽然大家都知道企业信息化是大势所趋，但是CIO也要和老板沟通好，让老板明白“信息化不是短期行为，而是一个长期的过程，是从痛苦到轻松，再到痛苦，再到轻松，这样一个有波谷和波峰的波动性过程。”

　　据了解，在西南地区的私营企业中，普遍存在着一个现象：管理层认为上信息化就是上一套产品，能够很快见到效益，但是在一两年后没看到回报，就逐渐放弃信息化了。对此，王伟平表示，自己会提前和老板沟通，把信息化的周期向老板讲清楚，并做出详细的具体的规划方案，让企业的重要高层都形成共识。

　　此外，在实施或推进信息化的过程中，需要注意方法，必须和企业体制、企业文化相吻合。王伟平指出，要看企业的管理思想是什么样的，如果平时的管理思想是从上而下的强硬派、集中制，那么CIO就要按照同样的方式推行信息化;如果平时的企业管理是采用民主制，那么CIO也不能反向而为。

　　“按照规定执行也是非常关键的!”王伟平补充道，“执行时，有必要建立检查监督的机制，否则，数据录入不及时或者发生错误，就会导致整个系统的使用效果下降，甚至夭折。”

　　最后，王伟平向记者阐述了他心目中的三个“坚持”：第一，CIO自己要有一颗坚韧的心，要能够克服各种困难，坚持把信息化推行下去;第二，企业要坚持不懈地把信息化做下去，不能半途而废;第三，企业要与CIO，与各个部门一起，坚持对信息化的信任度，坚持走以信息化来提高管理水平的方向。