CIO运用IT治理矩阵管好自己及CXO 搞好信息化

　　运用IT治理矩阵管好自己及CXO

　　　　信息化建设是一项涉及企业方方面面的系统工程，必然触及企业原有的组织格局和利益格局。当弱势的CIO碰到企业中握有实权的CXO，通常CXO 会利用手中权利来逼CIO就范，如财务可以在预算及付款时间上对CIO施压，业务部门可以以业务风险为借口对信息化制造障碍，这时只有CEO能够协调和解 决他们之间的问题和矛盾。

　　其实，CEO不必等到问题出现了才来解决，可以借助“IT治理矩阵”在信息化初期就解决好CEO、CXO和CIO的责权关系。

　　张弛有道四招管好CIO

　　CEO和CIO是企业信息化的核心人物，为了信息化这个目标而走到一起，CEO与CIO相处的好坏关系到信息化成败。在实践中，笔者体会到，CEO可以从以下四个方面入手，管好、用好CIO。

　　明确角色与定位

　　CEO与CIO是领导和被领导的关系，CEO与CIO交往，关键在CEO。

　　CEO掌管全局，而CIO统领信息化工作。CIO的责任在于利用好信息化，为CEO决策提供好的舞台，来实现自己的价值。取得CEO的信任和支持，是CIO消除阻力发挥作用的前提。关注CEO之关注，是CIO获得CEO青睐的捷径。

　　对于信息化工作的重要性和价值，CEO会从三方面来考虑：企业、信息化和CEO自身。“信息化会为企业带来什么”是CEO首先要考虑的问题，在 CEO眼中，IT只是实现企业目的的资产之一，CIO可能认为很重要的问题，可能CEO从全局的角度来看会感觉并不重要。另一方面，CEO也会考虑自身的 利益，比如信息化会为CEO的职业生涯带来什么：成功了CEO能得到什么？失败了CEO会承担什么？特别是当项目失败要有人承担责任时，CEO需要牺牲掉 CIO也是有可能的。

　　CIO首先是企业的CIO，其次是信息部门的CIO，再其次是个体的CIO。作为企业的CIO，CIO要有全局观，有了全局观，CIO与CEO 的想法就容易走到一起。有了全局观，CIO就会跳出技术的小圈子，从管理、业务需求的角度看问题，在做IT预算时也会通盘考虑。作为信息中心的CIO，在 工作中不可避免的会为自己的团队考虑。比如为下属争取福利、待遇时，CIO要尽量跟CEO讲明，CEO也要对这样的问题有个明确的判断。最后，作为职业经 理人，信息化不可避免的会对CIO的职业生涯产生影响。困难的时候CIO希望得到CEO的支持，取得成绩的时候，CIO也希望与CEO分享。

　　按阶段划分需求、满足需求

　　搞好信息化是CEO与CIO相处的目的，信息化是两者相处的纽带。CEO与CIO在共同搞好信息化的前提下，也要看清对方的需求：CEO想得到什么、CIO想得到什么。二者的需求在信息化的不同阶段会有所侧重。

　　在大规模信息化建设前，CEO要培养CIO能担负起核心信息系统建设的能力。对于技术出身的CIO，首先，CEO要培养他将IT与业务结合、与管理结合的思路;其次，CEO要培养CIO管理信息中心的能力，这点要多派CIO出去交流学习，重点可以学习ITIL理 念;第三，CEO要培养CIO制定IT规划的能力，这个要去系统地学习，中国IT治理研究中心ITGOV对笔者很有帮助;第四，要追踪行业信息化的最新进 展，这方面可以通过参加行业会议获得。在这个阶段，CEO还要为CIO造势，使企业内都知道CEO在重用CIO，这个对于CIO开展工作非常重要。

　　在信息化实施过程中，CIO主要希望CEO给予信息化实施的权利、敦促CXO与CIO有效沟通、提供充足的预算以及在困难的时候提供有力支撑。

　　在前面两个阶段，主要是CEO帮CIO，在信息化实施完成后，CIO就有能力帮CEO了。CIO应从数据分析、流程管理、战略决策等方面做好 CEO的参谋。同时要总结信息化经验，将信息化实践变成成果，扩大企业在本行业、本地区的影响。在这个阶段的后期，CEO可以帮助CIO进入企业的决策 层。

　　定好权责规则

　　CEO要制定好公司的权责规则，通过IT治理矩阵，从制度上明确CIO与CEO、与CXO的关系。

　　CEO授权给CIO，要实现有效授权，IT预算是必要条件;没有IT预算，就谈不上授权。

　　CEO授权给CIO以后，还要通过内控机制约束CIO，比如内部审计、IT绩效考核。

　　适时化解矛盾

　　CEO与CIO的矛盾往往是局部与全局的矛盾。CEO站在全局的角度看问题，而CIO更侧重于信息化的角度看问题，CEO要培养CIO的全局观念，同时要让CIO知道足够的企业信息。

　　信息化在提高效率、降低成本方面比较易为企业出力，但当增长成为企业的主要矛盾时，CIO的作用就明显下降。在这个时候CEO要让CIO明白增长已经是主要矛盾，CIO更要从战略的角度考虑问题。