把握三大计划 确保ERP实施灵魂“不出窍”

综观多家企业的ERP项目，笔者发现有一个比较大的误区，即都忽视了计划在工作中的作用。有些企业虽然意识到计划的重要性，但是在实际工作中会因为种种原因无法落实到实处。笔者认为，计划是ERP项目中的灵魂，企业用户应该紧紧抓住。

一、物料计划是生产计划与采购计划的源头

物料计划通常是生产计划与采购计划的源头。在实际工作中，物料计划又分为两类：MRP计划和LRP计划。从现实情况来看，要实现MRP计划，确实具有一定的难度。其需要考虑的因素太多。但是要实现LRP计划，则相对容易许多。特别是对于接单型的企业来说，笔者是强力推荐LRP计划。

简单的说，物料计划表示产品时候要出货。有时候又把物料计划叫做出货计划(包括成品出货和原材料出货)。其实这个计划的内容很简单。不过对于ERP系统来说，却非常重要，起着承上启下的作用。后续的生产计划和采购计划都是根据物料计划来生成的。在做物料计划时，主要关注时间和数量两个参数。

在实际工作中，做物料计划时，需要关注一个内容，即插单对物料计划的影响。如用户现在已经做了一个星期的物料计划。此时由于某个原因，需要在中间插入一张订单。此时就可能会引起连锁反应，即后续的物料计划都需要进行调整。对于这种情况，该如何把握？笔者在后面的生产计划中会对此进行详细阐述。

二、采购计划作为考核采购员的依据

跟采购作业相关的，主要有采购计划、采购订单和入库单。这三种单据就构成了采购作业的核心内容。毋庸置疑，采购计划是采购作业的灵魂。对此笔者有如下建议。

1、要有专门的人员负责采购计划。采购计划时采购作业的源头，直接跟采购员的业绩进行挂钩。如对采购员进行业绩考核时，要根据采购计划中到 料的日期与实际到料的日期来评价采购员的业绩。此时如果有采购员来负责采购计划的话，就相当于又当裁判又当运动员。很难起到应有的效果。所以说，采购计划应该有专门的人员进行编制与维护。如有些企业会设置物管部门，专门负责编制采购计划与生产计划。

2、采购计划应该有一定的灵活性。在编制计划时，需要考虑到一些变化的因素。如插单情况如何调整等等。在ERP系统中，系统会根据当前的库存、提前期等参数的设置，模拟出一个采购计划。然后用户需要对这个计划根据实际的情况进行调整。如有些供应商客呢国内路途比较远，或者订单数量比较多，需要对日期进行调整。

3、采购计划将采购员与供应商联系在一起。在企业中，需要对采购员的业绩和供应商进行考核，以满足日常工作管理的需要。那么对他们进行评估，以什么标准为好呢？其实采购计划就是很好的一个标准。如对采购员进行考核时，可以根据采购计划中的物料到货日期来进行考核。而且可以将这个考核的结果跟采购员的工资挂钩。对供应商该如何考核呢？采购员根据采购计划生成采购单，并传真给供应商。而供应商会根据自己企业的实际情况，与采购员协商，确认一个交期。这里就有两个日期，一个是采购计划上所要求的日期，二是供应商所回传的日期。这里就需要注意，对采购员与供应商进行考核时，该采用哪个日期呢？笔者认为，对于采购员来说，应该采用计划的日期。因为采购员需要根据计划的日期去向供应商争取，让他们在计划日期之内交货。而对于供应商来说，采用的应该是跟采购员确认的交期来进行考核。这就好像是一份合同的日期，供应商应该严格执行。如果不能够按日期进行交货的话，就要受到一定的处罚。

三、根据生产计划来开展生产作业

生产作业包括生产命令的下达、 仓库发料、QC检验、入库等多个环节。要将这些环节结合起来，也需要依靠生产计划。其实生产计划中不仅仅包括需要生产哪些产品，还包括需要使用哪些材料的计划。

根据生产产品信息，相关员工可以做好前期的准备。现在不少企业都是采用流水线的操作。不过在同一条流水线上可能会完成不同的产品。此时不同产品进行转换需要有一定的前期准备工作。如对流水线的速度进行调整(根据产品的复杂程度调快或者调慢)、调整每条流水线所配置的人数等等。这些内容在产品生产之前，就应该有很好的计划。只有如此，才能够将前期的准备时间缩短到最小。而要做到这一点，就需要用到前期的生产计划信息。生产人员需要根据生产计划，来预计需要的人数以及所需要做出的调整。从这里可以看出，生产计划对于前期准备工作的重要性。

根据生产计划确定发料计划，并根据发料计划进行追踪。在实际工作中，生产有物料追踪人员，需要追踪物料的到料情况。因为这直接关系到企业生产计划的执行。而根据企业现有的生产计划(生产计划可以根据物料清单展开)，可以产生企业生产的发料计划。此时相关人员就可以根据发料计划来追踪到料的情况。如可以在生产开始的一段时间内，根据发料计划来查询原材料的到料情况。如果原材料未及时到位，计划人员能够及时了解这方面的信息，那么他们就可以采取一些措施。如像采购催料，或者更改现有的生产计划等等。这些都是比较可行的方法。

四、把握计划的准确性 把握项目实施的灵魂

对于以上分析，我们有一个基本的前提，就是假设计划是准确的。如果计划不准确，那么就会直接导致采购、生产、发料等缺乏有效的依据，也会使得考核失去应有的效果。在实际工作中，我们的计划并不是做的很准确。这是一个比较头疼的问题。这有很多方面原因所造成的。笔者认为，现在用户需要做的就是，将这些原因进行分析，然后将其一一的解决掉。

如有时候插单会对计划产生比较重大的影响。如生产计划已经排了一个月了，但是如果中间又插了一张单子，此时该如何处理？这很有可能会对企业的整个月的生产计划产生影响。针对这种情况，笔者有一家客户的做法笔者认为不错。他们在排生产计划的时候，留有比较多的机动时间。如他们在安排生产计划时，是按一天8个小时来排计划的。但是在实际工作中，如果有需要的话，可以让员工晚上加班4小时。这也就是说，每天留有4个小时的机动时间。当遇到插单等情况，可以通过员工加班等手段来解决。从而不会对现有的生产计划产生很重大的影响。

另外一个就是基础数据不准确所导致的计划不准。如在做计划时，一般都要考虑提前期。如在注塑时，可能会有不同的颜色的原材料。为了发生串色的问题，就需要对设备进行清洗。这个清洗的时间可能要半天。这就有一个提前期的问题。即在考虑生产计划时，要将这个准备的时间考虑进去。如果这个时间估计错误，那么就会影响到整体的计划。所以要提高计划的准确性，还需要抓提前期等基础数据。如果这些基础数据不准，笔者建议在刚开始时可以不考虑提前期等难以估计的参数。在做计划时进行手工的调整。在后续阶段，再将这些数据进行慢慢的调整。