东软刘积仁详解国际化连环收购

东软集团董事长刘积仁

　　东软从事的这个行业，包括软件和医疗，中国的消费再怎么刺激都是一个小市场。当发达国家试图把中国看成是未来成长的引擎，东软还是看到发达国家对全球市场的推动。几年前，我们布局全球营销网，当时海外营收占30%的目标已经实现，接下来几年要做到海外业务占比50%。”

　　几天前东软再次出手收购宝马供应商，从去年至今，东软频繁出手的海外收购，是不是走得太急？海南6亿打造“大健康产业”是不是在“曲线圈地”，多元化步子是不是迈得过大？“我认为东软走得不急，不快。有没有金融危机，东软都要国际化。大健康产业的投资，如果看今天，我们投早了，如果看未来，可能我们还投晚了。”

　　就在中国大多数软件企业蓄势出海时，东软已经完成了全球化的布局，对于这个已见雏形的软件帝国，外界始终无法将“东软模式”概念化，公式化，这既不是欧美模式，也不是印度模式，“外界看不懂，全球也没有可模仿的对象”。东软集团董事长刘积仁日前在深圳接受本报独家专访，详解“东软模式”，在刘积仁的规划中，“东软还处于生命周期中的初级阶段，仅仅是知道自己什么该做，什么不能做。完成了自我认识的阶段。”

　　法则一：敢于面向未来投资

　　教授出身的刘积仁在创业的19年中，质疑声可谓如影随形。90年代初教授下海时，起点不算高，当时正是软件业个人英雄狂热的时代，所有软件从业者都在摩拳擦掌做“比尔·盖茨”。“当时一流的企业都在做操作系统、数据库等平台软件，同行听说东软是在做应用软件，做解决方案都很不屑”。2000年初，东软开始大规模“数字圈地”，股东都对这种“以利润换市场”的冒进不解，在刘积仁做外包业务时，东软又被认为是做“低级劳动”，事实上，19年来东软最常被贴上的标签是“没有核心竞争力”……

　　“19年前没有风险投资的概念，不可能像今天的互联网企业一样，通过外来资本快速扩大。”最初刘积仁也尝试过做产品，“其实当时也做过操作系统、数据库，但很难说服客户相信自己的价值和实力要比微软和甲骨文强”，在上世纪90年代初，刘积仁就意识到单纯做软件产品的路线在中国很难走得通了。

　　在软件还卖不出价钱的年代，刘积仁“被迫”务实地提出了将软件与产品工程相结合的概念，将东软的软件植入全球各大品牌的汽车音响、手机乃至医院的CT机中，很早就打入了日本市场，后来很多年东软主要的收入都来自于彩色CT机和软件外包，因此一直被外界所质疑“没有自己的产品和品牌”。但进入2000年后，全球软件业都开始向软件服务转型。

　　“对未来可能发生现在还没发生的很多机会进行投资”，刘积仁回忆，这19年来身边从来不缺质疑声，“当时做软件服务被认为跟我教授身份不相符，现在服务已经成了软件业的大趋势，当年数字圈地时，就是看到未来中国任何一个省都可能成为欧洲一个国家那么大的市场规模”。如今东软已经成长为市值200亿，年收入40多亿，横跨软件工程，软件服务，数字医疗，软件教育，唯一打通了软件全产业链的中国最大软件企业。

　　法则二：从全球视野规划企业

　　“东软不是一个印度的外包公司，不是IBM的软件服务模式，也不是一家纯粹的软件产品公司”，在东软的总设计师刘积仁看来，“东软的出身决定东软不是为竞争而设计自己的模式，东软就是要靠回避竞争而赢。“在中国我们注重解决方案，在全球，注重产品工程。在产品工程我们要达到能够成为世界级的产品的解决方案的设计者。至少在汽车和手机这两个领域里面，我们已经达到了世界顶级水平。在解决方案和服务方面，和印度最大的不同是印度很少有自己的知识产权，这点从东软进入外包市场就很注意。”

　　医疗是东软棋局里唯一软件硬件通吃的产业“观察这个行业，你会发现远不像手机汽车等行业，产业高度集中，‘以软带硬’进入C T等高端硬件领域东软仍有机会。”人口老龄化的大趋势也是刘积仁布局“大健康产业”的原因。

　　“东软这十多年很少宣布过大的战略转型，我们做的规划一直是看未来，这就需求有一个全球观和历史观”，刘积仁从设计东软之初就看到全球产业转移，商业重心的轮换，在全球的范围里设计东软。“为世界顶级的客户做，那说明你是个顶级的服务者。至少也是二流的。如果你一开始就定位在为二流企业服务，弄不好就是三流的。”