东软刘积仁:金融危机中收购风险更大

　　当外界看不清涉足30多个行业、产值200亿元的东软时，东软董事长刘积仁称，“不管有多少方向，东软核心是做软件”。

　　据悉，目前1.2亿人使用东软的电信计费系统，在横跨国内通信、社保、医疗、铁路等多系统解决方案的同时，刘积仁已经将CT机、GPS导航系统、数字娱乐系统等软件加硬件的产品工程推向海外。

　　2009年，东软保持了在金融危机中30%的逆市增长和全球化的扩张：收购了芬兰SESCA旗下的3个子公司，在瑞士注册了东软的公司，在墨西哥建立了分支机构，在美国也加速了市场扩张。

　　国内 先下手为强

　　刘积仁直言自己是“幸运的机会主义者”。

　　从简单软件外包、到IT综合解决方案和服务、再到产品工程、软硬结合，刘积仁曾被中国媒体评价为“机会主义者”。对此他并不介怀，直言自己是“幸运的机会主义者”。

　　历经19年，东软战略蓝图越发清晰，国内以IT解决方案、系统集成、信息化定制等为首要竞争力；国际市场则以产品工程为创新突破口。

　　从1991年东软成立起，一直到1999年，东软投资了很多基于未来的项目。1991年东软进入了电信业，1992年进入了电力业，1995年进入了保险业，1996年进入了医疗业。

　　在1999年前后，刘积仁敏锐的感知到未来几年将是中国大型基础设施行业信息化投入的高峰期，于是将东软从应用软件提供商向IT行业解决方案供应商转型，在后来十年，东软借助先发优势和长线布局，将触角一举深入电信、电力、社保、金融、税务、医疗、铁路等多个行业。当你在发短信、打电话、刷卡用电、办社保、报税、开药、做CT、开车、听音响时……都有可能使用着东软的软件。

　　刘积仁曾经评价东软在2008年完成的集团上市为“识时务”之举，而金融危机之下的全球化扩张则变得更加“识时务”。他的判断是，通过收购，占领软件外包行业上游制高点，并以全球人才整合拉动持续竞争优势的提升。

　　不过，“中国的企业还没有充分的经验管理全世界不同区域、不同文化的企业”，刘积仁对《英才》记者坦言，管理书上罗列的一二三四五六七未必可行。最大考验是如何让全球化布局真正换回真金白银。

　　全球 向上游并购

　　通过往价值链上游收购，将海外市场的高端人才与国内市场的中低端人才串接起来。在多数企业家看来，每一次全球金融危机都将引发价值链的调整，刘积仁对此也深信不疑。

　　面对“便宜”的海外资产，刘积仁称，“金融危机中的收购风险要比没有危机时还大，因为大家贪心的状态会导致用便宜的价格买了成本极高的东西。”刘积仁直言，这是冲动的风险，先行者的教训很惨痛。

　　事实上，东软在海外并购也并非一帆风顺，遭遇被收购方员工抵制也并不鲜见。一旦利益分配不均或者涉及裁员，国外企业中的工会组织将跳出来阻拦。收购此种团队的风险在于，人才容易回炉，看似收归了的市场实际没有把控权，使得再次开拓旧有品牌下的市场变的一筹莫展。

　　在国际化战略中，找到拥有领导力和话语权的海外管理人才只是第一步。

　　柳传志在总结联想亏损的教训时谈到，联想在收购IBM PC后，留下消化不良的后遗症，田地扩大了，却出现肥料不足。

　　国际化战略背后更大的隐患在于：大量技术与市场人才嫁接的不顺畅，将使被收购的市场更难盘活，而金融危机会加速情况恶化。

　　当外界看不清涉足30多个行业、产值200亿元的东软时，东软董事长刘积仁称，“不管有多少方向，东软核心是做软件”。

　　据悉，目前1.2亿人使用东软的电信计费系统，在横跨国内通信、社保、医疗、铁路等多系统解决方案的同时，刘积仁已经将CT机、GPS导航系统、数字娱乐系统等软件加硬件的产品工程推向海外。

　　2009年，东软保持了在金融危机中30%的逆市增长和全球化的扩张：收购了芬兰SESCA旗下的3个子公司，在瑞士注册了东软的公司，在墨西哥建立了分支机构，在美国也加速了市场扩张。