盛大CIO：工作流起航盛大信息化建设

　　2005年8月，当米丹宁从方正集团CIO的职位进入盛大时，刚刚上市一年的盛大正处于新的高速增长时期。但这个时候，盛大的信息化环境并不很好。在米丹宁进入盛大的半年前，盛大开始与一家著名ERP厂商合作，在盛大实施ERP。半年下来，实施效果与陈天桥原来设想的有很大距离，于是，除了财务模块基本上用起来了外，其他业务模块的实施，基本上都放了下来。

　　这样，当米丹宁接手IT部门时，面临的形势就变得比较微妙。在ERP实施搁浅的情况下，如何推动盛大的信息化建设？如何化解在企业内部滋生的对信息化的抵触情绪？如何让信息化建设在盛大的业务中发挥看得见摸得着的效益？

　　会签单的奥秘

　　2005年的盛大，员工人数并不多，但却有20多个秘书，几乎每个房间都有一个。这些秘书的主要任务，就是拿着不同的单子，到不同的部门、不同的领导那里让领导签字。在企业里面，哪怕一件很小的事情，也总是要牵扯到很多部门，以新员工入职为例，除了人事部外，还要涉及到负责发工资的财务、负责发门卡考勤的行政、负责发办公用品的后勤等多个部门，有的时候还需要领导签字审批。这样，要办好一个新员工入职，就要由秘书拿着单子一个一个部门、一个领导一个领导地跑，让他们全部签字，才算最后办好。这样的单子，就叫作会签单。

　　但问题是，上班时间，并不是每个部门的负责人和每个有审批权的领导都会老老实实地坐在办公室里等着你来签字，有时候，签一个字，可能要跑三到五趟，秘书们的工作难度可想而知。但这还不是关键，进一个新员工，只要人事和业务部门批了，晚两天再找别的领导来批问题也不大。但是对于一些涉及企业运营的重要决策，如果一个一个人的找，对于一个业务几乎“一日三变”的网络公司来说，效率就太低了点。有时候，某件事情，要两个星期才能让所有的领导全部签完字。

　　而且，会签单并不总是签个字就可以了。有时候，相关领导还要在会签单上写下自己的意见。领导的字总是龙飞凤舞，不但秘书们认不出来，过了两天你再去找领导，领导自己也认不出来。以上种种，自然会对盛大的业务产生这样那样的影响。

　　当某个会签单出了问题时，看上去似乎是秘书工作不认真，或者哪个领导写字太潦草。但实质上，是整个企业的流程完全处于手工运行状态，而且缺乏管理。在这种状态下，对盛大这样的公司来说，出现问题是必然的。要解决这个问题，需要实现流程的自动化。

　　正是从会签单这个看上去很不起眼的东西，米丹宁发现了推动盛大信息化的着力点。

　　以我为主的信息化

　　陈天桥有一个挺好的习惯，就是每年年初都要找公司的骨干谈话，问问他们对公司的看法，包括有什么问题，有什么好的建议等等。2006年年初，他与大家谈话时，大家反映比较一致的，就是都希望能提高会签流程的效率。

　　一位刚刚进入盛大的高管在谈到陈天桥时，说过这样的话：“我马上发现，我进步的速度，永远赶不上陈天桥进化的进度。我按他的要求完成他今天布置的任务，第二天可能就又要修改了。过了一晚，他的认识又提高了很多。”可见对于陈天桥这样的人来说，速度有多么重要。会签流程这样一个状态，肯定是陈天桥不愿意看到的。

　　但即使这样，当米丹宁向陈天桥提出来要实施工作流项目时，由于原来实施ERP的影响，他还是有些迟疑。2006年4月，陈天桥专门召开了一次会议，让米丹宁和其他IT基础设施的部门的负责人发表各自的看法，米丹宁讲了他对工作流的理解，盛大应该怎么来做工作流等问题。他讲完后陈天桥非常认可，工作流项目马上开始操作。