浅析BPM在降低企业信息化风险中的应用

　　1 问题的提出

　　随着社会信息化、经济全球化，基于专业分工的管理模式显得日益迟钝，企业越来越难适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(change)”为特征的现代经营环境。在传统的分工原则下，整个经营过程被职能分工割裂，各部门只关心本部门工作。缺乏为最终客户服务意识，无人对整个经营过程负责;由于分工过细，造成机构臃肿，整个经营过程运作时问长、成本高，企业面对快速多变的市场环境反应迟钝，应变能力差。因此，必须对企业经营过程的运作方式和管理体制进行变革。

　　20世纪80年代以来，首先在发达国家管理学界和企业界掀起了一股流程变革浪潮。起先是企业过程改良(BPI)，主张企业寻求过程连续的、渐进的变革和改善。80年代后期，许多企业发现BPI尚不能从根本上解决企业面临的挑战，需要更彻底的变革，因而出现了“Re”浪潮。如重用(Reuse)、再思考(Rethinking)、再设计(Redesign)、重构(Restmcture)、重组(Reorganize)、再造(Reengineering)等等以“Re”为首的词频频出现，其核心思想是对现有的一切进行再思考.从而实施革命性变革。美国迈克尔哈默(Michael Hammer)博士于1990年把Reengineering的思想引入管理领域.提出企业流程再造(Business Process Reengineering，BPR)，主张对企业流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标如成本、质量、服务、速度等获得巨大提高。BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业注意，成为欧美乃至世界关注的热点。

　　许多世界知名企业如F0rd汽车公司、AT&T、IBM等通过实施BPR实现了绩效的“戏剧性飞跃”。但据统计，70%的BPR项目五年卮归于失败，投资于流程再造的320亿美元中约有200亿没有发挥应有的作用日。BPR的高风险性和高失败率使众多企业望而却步。那么，究竟采取什么样的流程变革方式才能使企业适应经营环境变化，获得持续的竞争优势?

　　本文在分析企业流程改良与企业流程再造两者的异同点及各自适用范围的基础上。指出：要使企业获得持续竞争优势，必须将两者结合起来，走企业流程可持续创新模式之路。

　　2 企业流程改良与企业流程再造的异同点及适用范围

　　2.1BPI与BPR的异同点

　　企业流程改良是在企业现有作业流程的基础上进行的渐进的、持续的改进：企业流程再造是一种深层次的流程变革，对业务流程进行彻底反思，从零开始重新构造业务流程。BPI与BPR作为两种程度不同的流程变革方式，有着许多共同特性，包括：(1)强调客户满意度;(2)着眼于企业流程;(3)赋予底层员工作出决策的权利;(4)强调团队合作;(5)对企业的价值观进行改造;(6)使用业绩改进的量度手段。

　　BPR与BPI也有着本质上的区别：BPR关注于更大范围的、跨职能边界的业务流程，是彻底的变革：BPR不可能像改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过金字塔组织顶端的高层管理者直接推动。两者的具体区别如表1所列。

　　2.2BPI与BPR各自的适用范围

　　(1)BPI的适用范围。BPI确认原有的流程框架，只在原有基础上进行持续的改进。它适合于问题不大、对企业发展尚未形成严重阻碍的一般性流程;而对于企业发展的“瓶颈”流程，若只在原有基础上进行修修补补，就不能从根本上解决问题。

　　(2)BPR的适用范围。BPR是一种程度较深的变革方式，不是任何企业任何时候都能或都需要进行流程再造。通常。实施BPR的企业有三类四：

　　第一类，积重难返的企业。该类企业身陷困境，走投元路，迫于形势，准备背水一战;若能借助“再造”冲出困境，那就能使企业获得颟生。这里所谓“困境”是指成本高出竞争对手几倍。产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道。“再造”是企业惟一出路。关系企业生死存亡。

　　第二类，目前尚可但即将陷入困境的企业。该类企业目前日子还过得去.暂时看来财务状况是令人满意的;但公司领导班子预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严惩问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见.未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡、入逆境，不如着手实施再造。