浅析BPM在降低企业信息化风险中的应用

　　第三类，目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。这类企业的领导班子不安于现状，雄心勃勃.勇于进取，再造被看做是提高竞争优势的好机会，把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。相应于以上三类企业，通常有如下三种时机适宜进行流程再造：

　　①在企业陷入困境、营业额和市场占有率大幅度下降并产生严重的亏损、面临生存危机的时候。一般来说，此时员工配合意愿强，愿意为再造承担额外的工作负担，其至做出牺牲。

　　②在趁主要竞争对手再造之际，进行本企业的业务流程再造，以超过对手。

　　③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则。进行流程再造。以创造其竞争优势。

　　BPR是高风险性的项目，错误选择再造的时机和条件，容易导致失败。

　　3 企业流程可持续创新模式

　　从以上分析可以看出，BPR适于用来解决给企业发展造成严重阻碍的“瓶颈”流程问题。但企业展是持续性的，仅凭一次再造无法建立企业持续的竞争优势，还需要通过BPI来对流程加以持续的改进和完善。因此，要使企业获得持续的竞争优势，必须走企业流程可持续创新之路，即将流程持续改进与再造两种变革方式结合起来，根据企业面临的环境和实际需要。选择企业的“瓶颈”流程进行再造。并通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越。再造，是适当时机和条件下的必要行为;持续改进，是永恒的过程。两者的有机结合，实现企业流程的可持续创新，可以使流程的运作与企业市场环境的变化相适应，最终使企业获得持续的竞争优势。

　　一般的创新理论将创新分为两类：①渐进创新，即持续改进(Contiauous Improvement);②根本性创新，就是再造(Reengineering)。流程可持续创新正是结合了两者的优势，在整个企业范围内寻求最好的客户价值创造机会，为流程变革提供了一条新思路。企业流程可持续创新的核心思想包括：

　　(1)目标一建立企业持续的竞争优势。通过流程可持续创新.使企业运作方式和管理发生质的变化。真正形成以市场为导向、以客户为中心的运作机制，提高效率，缩短业务运营周期，改进产品和服务质量，降低成本，形成企业持续竞争优势。

　　(2)驱动力一企业战略与经营环境变化。Dayenport曾指出：“流程必须在企业战略范围之内，以未来的理想模式为指导。只有一个明确的战略，才能提供流程创新的内容和实现它的动机，否则，(企业组织)是不可能在没有明确方向的情况下，完成彻底改变的。”因此，企业流程持续创新应从企业长期发展战略需要出发。这种需要来源于激烈的市场竞争下，顾客资源有限的事实给企业带来的强烈市场竞争意识和危机感;来源于对企业产生的生产周期缩短、投入一产出比提高等不断升级的竞争要求的压力与紧迫感;更来源于企业上下对流程创新的必要性、方向和具体措施所达成的共识。

　　(3)对象一企业流程。在传统管理中，往往关注“职能”，而这只是流程的一个局部。“流程”本身是存在的，只是没有去关注它.以致“职能”在前台。“流程”在后台。流程创新，就是要把在后台的“流程”放到“前台”，而把“职能”放到后台去，实现企业对全过程的有效管理和控制：使企业真正着眼于流程的最终结果，消除传统管理中存在的弊端，把本来就存在但被割裂的过程通过组织及其管理方式上的变化使其重新成为一个连续的整体，并使其得到简化和优化。只有整个过程的持续优化.才可能实现对顾客服务、企业效率等的优化。

　　(4)实现方式一流程的再造与持续改进。企业流程可持续创新是再造与持续改进两种方式有机结合，根据企业面临的环境变化找出需要再造的关键流程并确定其优先顺序.明确哪些流程需要持续改进和优化，制定实施方案，将两种方式穿插应用。

　　(5)两大支撑要素一信息技术和人员组织管理。现代信息技术和先进的组织管理，是企业流程可持续创新的两太要素，相辅相成，缺一不可。在利用先进的信息技术环境下，人如何组织、如何管理、创建怎样的企业文化，对流程持续创新至关重要。

　　4 结束语

　　企业流程可持续创新模式为企业流程变革提供了一条新思路。企业流程的可持续创新是一个系统的、动态的过程，需要根据企业面临的市场竞争环境变化，将再造与持续改进两种变革方式穿插应用，以实现企业的可持续发展。