1 问题的提出

　　随着社会信息化、经济全球化，基于专业分工的管理模式显得日益迟钝，企业越来越难适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(change)”为特征的现代经营环境。在传统的分工原则下，整个经营过程被职能分工割裂，各部门只关心本部门工作。缺乏为最终客户服务意识，无人对整个经营过程负责;由于分工过细，造成机构臃肿，整个经营过程运作时问长、成本高，企业面对快速多变的市场环境反应迟钝，应变能力差。因此，必须对企业经营过程的运作方式和管理体制进行变革。

　　20世纪80年代以来，首先在发达国家管理学界和企业界掀起了一股流程变革浪潮。起先是企业过程改良(BPI)，主张企业寻求过程连续的、渐进的变革和改善。80年代后期，许多企业发现BPI尚不能从根本上解决企业面临的挑战，需要更彻底的变革，因而出现了“Re”浪潮。如重用(Reuse)、再思考(Rethinking)、再设计(Redesign)、重构(Restmcture)、重组(Reorganize)、再造(Reengineering)等等以“Re”为首的词频频出现，其核心思想是对现有的一切进行再思考.从而实施革命性变革。美国迈克尔哈默(Michael Hammer)博士于1990年把Reengineering的思想引入管理领域.提出企业流程再造(Business Process Reengineering，BPR)，主张对企业流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标如成本、质量、服务、速度等获得巨大提高。BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业注意，成为欧美乃至世界关注的热点。

　　许多世界知名企业如F0rd汽车公司、AT&T、IBM等通过实施BPR实现了绩效的“戏剧性飞跃”。但据统计，70%的BPR项目五年卮归于失败，投资于流程再造的320亿美元中约有200亿没有发挥应有的作用日。BPR的高风险性和高失败率使众多企业望而却步。那么，究竟采取什么样的流程变革方式才能使企业适应经营环境变化，获得持续的竞争优势?

　　本文在分析企业流程改良与企业流程再造两者的异同点及各自适用范围的基础上。指出：要使企业获得持续竞争优势，必须将两者结合起来，走企业流程可持续创新模式之路。

　　2 企业流程改良与企业流程再造的异同点及适用范围

　　2.1BPI与BPR的异同点

　　企业流程改良是在企业现有作业流程的基础上进行的渐进的、持续的改进：企业流程再造是一种深层次的流程变革，对业务流程进行彻底反思，从零开始重新构造业务流程。BPI与BPR作为两种程度不同的流程变革方式，有着许多共同特性，包括：(1)强调客户满意度;(2)着眼于企业流程;(3)赋予底层员工作出决策的权利;(4)强调团队合作;(5)对企业的价值观进行改造;(6)使用业绩改进的量度手段。

　　BPR与BPI也有着本质上的区别：BPR关注于更大范围的、跨职能边界的业务流程，是彻底的变革：BPR不可能像改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过金字塔组织顶端的高层管理者直接推动。两者的具体区别如表1所列。

　　2.2BPI与BPR各自的适用范围

　　(1)BPI的适用范围。BPI确认原有的流程框架，只在原有基础上进行持续的改进。它适合于问题不大、对企业发展尚未形成严重阻碍的一般性流程;而对于企业发展的“瓶颈”流程，若只在原有基础上进行修修补补，就不能从根本上解决问题。

　　(2)BPR的适用范围。BPR是一种程度较深的变革方式，不是任何企业任何时候都能或都需要进行流程再造。通常。实施BPR的企业有三类四：

　　第一类，积重难返的企业。该类企业身陷困境，走投元路，迫于形势，准备背水一战;若能借助“再造”冲出困境，那就能使企业获得颟生。这里所谓“困境”是指成本高出竞争对手几倍。产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道。“再造”是企业惟一出路。关系企业生死存亡。

　　第二类，目前尚可但即将陷入困境的企业。该类企业目前日子还过得去.暂时看来财务状况是令人满意的;但公司领导班子预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严惩问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见.未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡、入逆境，不如着手实施再造。

　　第三类，目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。这类企业的领导班子不安于现状，雄心勃勃.勇于进取，再造被看做是提高竞争优势的好机会，把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。相应于以上三类企业，通常有如下三种时机适宜进行流程再造：

　　①在企业陷入困境、营业额和市场占有率大幅度下降并产生严重的亏损、面临生存危机的时候。一般来说，此时员工配合意愿强，愿意为再造承担额外的工作负担，其至做出牺牲。

　　②在趁主要竞争对手再造之际，进行本企业的业务流程再造，以超过对手。

　　③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则。进行流程再造。以创造其竞争优势。

　　BPR是高风险性的项目，错误选择再造的时机和条件，容易导致失败。

　　3 企业流程可持续创新模式

　　从以上分析可以看出，BPR适于用来解决给企业发展造成严重阻碍的“瓶颈”流程问题。但企业展是持续性的，仅凭一次再造无法建立企业持续的竞争优势，还需要通过BPI来对流程加以持续的改进和完善。因此，要使企业获得持续的竞争优势，必须走企业流程可持续创新之路，即将流程持续改进与再造两种变革方式结合起来，根据企业面临的环境和实际需要。选择企业的“瓶颈”流程进行再造。并通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越。再造，是适当时机和条件下的必要行为;持续改进，是永恒的过程。两者的有机结合，实现企业流程的可持续创新，可以使流程的运作与企业市场环境的变化相适应，最终使企业获得持续的竞争优势。

　　一般的创新理论将创新分为两类：①渐进创新，即持续改进(Contiauous Improvement);②根本性创新，就是再造(Reengineering)。流程可持续创新正是结合了两者的优势，在整个企业范围内寻求最好的客户价值创造机会，为流程变革提供了一条新思路。企业流程可持续创新的核心思想包括：

　　(1)目标一建立企业持续的竞争优势。通过流程可持续创新.使企业运作方式和管理发生质的变化。真正形成以市场为导向、以客户为中心的运作机制，提高效率，缩短业务运营周期，改进产品和服务质量，降低成本，形成企业持续竞争优势。

　　(2)驱动力一企业战略与经营环境变化。Dayenport曾指出：“流程必须在企业战略范围之内，以未来的理想模式为指导。只有一个明确的战略，才能提供流程创新的内容和实现它的动机，否则，(企业组织)是不可能在没有明确方向的情况下，完成彻底改变的。”因此，企业流程持续创新应从企业长期发展战略需要出发。这种需要来源于激烈的市场竞争下，顾客资源有限的事实给企业带来的强烈市场竞争意识和危机感;来源于对企业产生的生产周期缩短、投入一产出比提高等不断升级的竞争要求的压力与紧迫感;更来源于企业上下对流程创新的必要性、方向和具体措施所达成的共识。

　　(3)对象一企业流程。在传统管理中，往往关注“职能”，而这只是流程的一个局部。“流程”本身是存在的，只是没有去关注它.以致“职能”在前台。“流程”在后台。流程创新，就是要把在后台的“流程”放到“前台”，而把“职能”放到后台去，实现企业对全过程的有效管理和控制：使企业真正着眼于流程的最终结果，消除传统管理中存在的弊端，把本来就存在但被割裂的过程通过组织及其管理方式上的变化使其重新成为一个连续的整体，并使其得到简化和优化。只有整个过程的持续优化.才可能实现对顾客服务、企业效率等的优化。

　　(4)实现方式一流程的再造与持续改进。企业流程可持续创新是再造与持续改进两种方式有机结合，根据企业面临的环境变化找出需要再造的关键流程并确定其优先顺序.明确哪些流程需要持续改进和优化，制定实施方案，将两种方式穿插应用。

　　(5)两大支撑要素一信息技术和人员组织管理。现代信息技术和先进的组织管理，是企业流程可持续创新的两太要素，相辅相成，缺一不可。在利用先进的信息技术环境下，人如何组织、如何管理、创建怎样的企业文化，对流程持续创新至关重要。

　　4 结束语

　　企业流程可持续创新模式为企业流程变革提供了一条新思路。企业流程的可持续创新是一个系统的、动态的过程，需要根据企业面临的市场竞争环境变化，将再造与持续改进两种变革方式穿插应用，以实现企业的可持续发展。