需求是实施ERP成功的基础

　　河南平高电气股份有限公司是中国重大技术装备制造重点企业，高压开关行业的骨干企业，我国高压、超高压及特高压开关重大装备研发、制造基地。近几年来国家在电力建设上投资力度增大，为电力设备制造业的发展提供了广阔前景。国内大型制造企业虽然经过深化改革、强化管理和技术改造等措施得到快速发展，但是技术、设备和管理相对滞后，原有的管理模式、管理水平及人员素质严重制约了中国大型制造企业的发展。

　　信息化是企业走向成熟发展阶段的必然标志，企业迫切需要提升技术创新手段与现代化管理水平，从而缩短新产品开发周期；减少库存和流动资金占用，提高产品质量，建立完善的售后服务体系，从而提高企业的市场竞争能力和经济效益。ERP管理模式的迅速发展为这些问题的解决奠定了基础。ERP的实施作为规范企业管理的重要途径，在国内企业信息化建设工作中举足轻重。所以，平高电气决定通过ERP系统来强化企业管理，实现管理精细化。

　　成功选型是前提

　　选择适合企业的ERP系统，是项目实施成功的前提。目前主要提出了两种不同方法用于不同规模公司的系统选择：一种是通过集中信息基础设施来实现一些总体经营策略，另一种是确定用于管理一项具体业务的特色软件。对象平高电气这样的大型电力设备制造企业来说适合采用第一种策略，而对中、小型公司来说，它们可能选择同公司具体业务职能和流程最为匹配的软件来管理其业务。平高电气在进行ERP软件选择的过程中根据自己企业的基本特点、基础、环境、发展等关键要素进行了充分的论证。

　　平高电气提出自己的软件需求是：尽可能地以一套软件覆盖尽可能多的公司业务（要求功能强大、集成性好）；软件要尽可能地满足电力设备制造企业的业务特点（要求软件针对行业经验积累的丰富）；软件要满足平高电气不断增长的产品制造生产需求（要求软件的功能和成长性好）；软件在长期使用过程中要求尽可能地减少维护工作量（要求软件的稳定性好）；要求软件的实施周期尽可能的短（实施的方法论成熟）；要求软件在国内具有比较好的支持体系（支持体系的完善）。

　　经过选型，2006年平高电气与北京机械工业自动化研究所达成ERP项目合作协议。平高电气注重的是生产，使产能充分释放才能解决企业发展的核心问题，而生产管理也正是“RS10”的强项。实施了包括工程数据、仓库管理、采购管理、主需求计划、主生产计划、物料需求计划等在内的12个模块。

　　对我国大型制造企业来说，在上ERP系统前就应该首先明确自己企业管理的偏重方向，毕竟提供ERP软件的厂商很多，而各有各自的特点。选择一个适合自己企业需求的ERP系统是成败的基础。

　　实施策略是保障

　　目前对ERP实施策略的研究非常广泛，通过案例研究和调查，平高电气提出了两种实施策略：全面铺开实施和阶段性实施。全面实施在尽快收回成本方面提供了有效的策略，而阶段性方式却更能保证ERP实施的顺利进行和成功。平高电气在ERP实施的整体方案设计中将分步实施、全面实施、滚动实施结合起来，结合自己企业的特点进行了实施策略的制定。为了保证ERP实施的整体效益，在平高电气传统产业的核心部分（断路器、封闭电器）上一个ERP的基本框架，取得成功后推向新产品的生产，继续深化实施后续部分。ERP项目涉及到业务流程的优化和重组，对于一个传统老国企来说难度很大，平高电气秉着先实施，边实施边做流程优化的原则，逐步推进ERP项目。目前看平高电气的实施策略设计是成功的，达到了预期的效果。

　　对我国大型制造企业来说，ERP实施是一个系统工程，涉及到业务的方方面面。需要从系统的整体规划设计出发，利用工业工程的技术客观细致地分析企业现状，了解企业在业务流程、供应链、生产计划等方面存在的问题、明确企业的需求，并在此基础上制订企业的ERP实施策略。用ERP系统的观点来处理实施中遇到的问题，不能急于求成。

　　实施过程是关键

　　实施过程分为几个步骤：首先成立项目实施办公室。ERP项目实施办公室是工厂ERP实施的核心团队和日常工作机构，在企业ERP项目小组的领导下工作，办公室由两部门人员组成，其一，为IT技术人员，主要负责系统技术问题处理及各部门的技术支持工作；其二，为各部门核心业务成员或业务骨干，负责本部门的实施和协调工作。ERP项目实施办公室的主要职责一是暴露管理问题，明确项目需求，其次是探索实施原则和方法，与ERP咨询专家进行沟通，共同制定各项的实施方案，再次是指导和监控项目的实施过程和效果。

　　第二，项目实施人员及企业领导培训：明确企业发展和管理变革需求，明确实施ERP能够带来的管理方式和手段的变化。

　　第三，企业诊断及业务流程重组：实施ERP前必须进行管理诊断，用ERP的思想对企业现有管理的业务流程和存在的弊端、瓶颈进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，按照信息集成化、一体化的原则，进行简化、重组，通过调整企业组织结构和业务流程，在ERP实施中完成流程与软件间的匹配，使企业的管理模式和管理方法发生根本性变革，为ERP的实施铺平道路。

　　第四，基础数据准备：在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，建立初始的数据环境。这些数据在应用系统之前许多是没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究工作。根据平高电气实施过程中的经验和教训，物料编码、库存数量等基础数据应非常准确，是一项宁可牺牲进度也要保证质量的工作，否则将给后续工作带来极大麻烦。

　　第五，模拟测试运行：系统的集成测试、用户使用测试、系统模拟上线等工作都在该阶段逐步开展起来。只有经过多次模拟上线才能比较有效地发现问题，并确保项目最终成功。

　　第六，系统调整：系统调整就是在模拟运行的基础上进行用户化的过程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，根据项目实施办公室提出的解决方案进行系统调整，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断的完善。

　　第七，系统上线：平高ERP系统通过一个产品的试运行，实现闭环并通过系统验证。随后逐步向其它产品扩展，现在已经通过该系统进行了主导产品的计划编制和任务下达（敞开式断路器、封闭组合电器等），各个生产车间通过系统进行领料，通过打印派工单进行派工，通过完工汇报与任务和计划形成了良性闭环。上线阶段做好数据转换、切换计划、应急支持等工作是保证系统能顺利上线的关键任务。

　　第八，系统再开发和参数调整：ERP系统上线后并不意味着实施已经成功，模拟测试不可能发现所有的问题，在ERP系统应用过程中还需要将一些业务流程进行清理规范，基础工作达到规范化、数字化，这就需要对系统进行再开发。平高电气在ERP系统上线后，每个月都会有一些应用部门根据自身应用特点提出功能开发需求，定制数据查询报表等，经过ERP办公室的研究、甄别，对系统二次开发，实现了多项需求。这些必要的开发对提高工作效率，简化工作流程，保证信息流通等起到了促进作用。

　　ERP系统上线只是企业在信息化道路上的一个好的起步，在ERP这个信息化平台上不断地完善、整合管理将是一个长久的过程。

　　影响ERP实施成败的几点因素

　　ERP系统的实施是一项非常复杂、艰巨的任务，稍有不慎将会导致功亏一篑。在实施ERP过程中抓住影响成败的几个关键点，才能很好的避开失败的危险。

　　首先，明确的战略目标；

　　ERP系统的实施要与公司的战略目标相匹配，并对目标、期望等进行明确的定义。明确企业战略目标将有利于进一步明确实施ERP企业资源计划系统的目标。此外，企业还必须确定价值链中哪些环节可能受企业资源计划的影响及其利弊如何，这有利于确定实施企业资源计划带来的效益。从平高电气所处的我国电力设备市场整体环境来看，电力设备内需的强劲、城乡电网的大规模改造都迫使平高电气对发展战略进行重新规划。

　　第二，高层决策者的强力支持；

　　ERP是一把手工程，但在组织形式上体现一把手工程容易，在实质上就不那么简单了。从平高电气的实施体会看，平高电气ERP工程项目真正体现了一把手工程，主要表现在以下3方面：果断的决策结合ERP项目实施管理变革。没有最高领导的决策，ERP就不可能在一个企业，特别是一个大型国有企业推行。在中国目前的企业管理基础情况下，不结合管理变革实施ERP项目是很难达到预期效果的；对于为何、如何实施ERP等问题，一把手有清晰的思路和果敢的决心。在项目实施关键和困难时期，一把手亲自站在第一线解决问题。

　　第三，严格、有效的项目管理；

　　从平高电气实施ERP的实际情况看，强有力的项目管理是项目实施成功的一个不可或缺的因素。ERP是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程项目，这也就决定了必须从系统工程和管理科学的角度出发，进行严格、有效的项目管理体系及运作机制。良好的项目管理包括：制定明确、可量化的ERP应用目标，制定清晰的工作计划和项目完成进度的跟踪等。项目目标的明确定义和计划的清晰才能够保障正常的ERP预算，避免危害项目进展、使实施复杂化的事情发生。

　　第四，优秀的实施团队；

　　实施团队是直接面向项目的，它的好坏直接影响ERP项目的实施能否成功。平高电气的实施团队是由ERP项目实施办公室和软件供应商来共同组成，在平高电气ERP项目领导小组的直接领导下进行工作。ERP项目实施办公室小组成员全部都来自于公司业务部门，配备软件供应商的咨询顾问，这样既弥补了IT人员对业务背景和决策能力的缺乏，使项目中问题的决策周期缩短，并且还有利于企业对因实施企业资源计划所带来的管理变革做好准备。

　　第五，根据企业具体情况制定可行的方案；

　　大型企业的信息化项目涉及比较复杂的方案规划，考虑的要素主要有管理基础、IT基础、企业文化基础、长远期发展、近期实现、资源占用、效益结构、风险评估、软件平台等。目前虽有各种现行解决方案，但最重要的是适合企业的实际情况。平高电气ERP项目在启动前期作了大量的调研、分析、论证的工作，由一支专门的团队进行了长达1年的前期准备工作。此外，还制定了项目的长期和短期的目标、考虑实施中的主要策略，分析风险的规避等，在这样的综合科学地分析的基础之上可以避免盲目性。

　　第六，广泛而有效的教育和培训；

　　教育和培训是企业资源计划实施中被公认的重要因素。随着ERP应用的推广普及，ERP专业人才的培养跟不上信息化的发展速度，已经成为企业发展中亟待解决的突出问题。在系统实施前和实施中，对ERP项目实施办公室成员及技术骨干进行必要的管理业务应用及系统软件操作培训，在完成技术骨干培训后，利用技术骨干对范围更广的各种业务操作人员进行培训。有计划地针对财务、设备、物流、生产、计划等人员，进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。并且在实施后持续不断地培训。

　　第七，准确的基础数据；

　　准确的数据能够保障ERP系统正确地执行相关功能，由于企业资源计划系统高度集成的特点，一旦输入错误的数据，就可能在整个企业中导致连锁反应。为了保证数据准确，平高电气还在ERP中增加了数据校验流程，在数据导入系统后，项目成员和关键用户还对这些数据进行了严密的逻辑结构检查和测试。通过三级检查控制数据质量，保障整个系统的成功运行。

　　实施效果是目标

　　平高电气ERP项目一期工程成功上线，实施了包括工程数据、仓库管理、采购管理、主需求计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间任务、车间作业等在内的全部12个模块。

　　通过库存管理系统的运行，有效地对库存物资进行了控制，提高了车间的工作效率，简化了作业程序，单据减少到原来的30%左右。企业原有的手工帐记录很难保证信息的及时性和准确性，系统实施以后，今天可以知道昨天的库存量还有多少，这在以前是想都不敢想的事情。装配厂也可以通过系统清楚的查询要装配的物料是否到库，消除了信息传递过程中的信息壁垒，做到及时的、准确的互动和沟通。

　　系统同时利用车间统计模块丰富了车间的信息反馈，增加了拖期任务查询、任务状态查询和车间在制查询的功能和产量统计及工时统计功能，配合计划任务的下达，和计划系统构成内部的小型闭环反馈。理顺了业务操作流程后，过去的等工待料现象大大减少了，提高了车间的生产效率，带动了每个员工的工作积极性。

　　从管理成效上看，平高电气结合ERP项目的实施进行了比较大幅度的管理变革，实现了财务、销售、设备备件和原材料采购的一级管理，同时强化了技术、设备、计量、信息等专业系统的专业管理；大大规范了基础工作，将产品生产过程中的24000种成品、半成品数据进入系统基础数据库，建立了相应的物料清单、工艺路线、检验标准、技术规范。所有的原材料、备品、备件、大型工具、成品半成品库都建立了动态、清晰的现场管理，规范了物流进厂到出厂的控制结点和相应的业务规范，有效地建立了平高电气战略和日常执行业务系统的连接。

　　要完成ERP的实施，实现国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。纵观当前的市场竞争环境，信息化是平高电气迎接挑战，求得发展的必由之路。平高电气通过ERP项目把企业管理实现了信息化，只有先把企业内部的信息流、物流、资金流理顺才能轻装上阵，而且也才便于融入广义的供应链，为未来集成SCM和CRM以及企业未来的商业智能BI做好准备。同样，随着信息技术的飞速发展和现代管理思想在企业的普及应用以及经济全球化对企业的冲击，对国内的大型制造企业来说，信息化平台为企业提供了迎头赶上的机遇。通过实施ERP系统，在信息化平台上不断地进行业务的优化，促进企业管理的规范化和科学化、降低成本、提高效益，提高企业的竞争能力和增强企业可持续发展的后劲，使国内的大型制造企业在竞争中永远立于不败之地。