上海家化CIO：企业文化是IT建设之纲

　　频繁出现在电视广告中的六神、美加净、清妃、佰草集等诸多品牌早已经家喻户晓，而它们都是上海家化联合股份有限公司(以下简称上海家化)旗下的产品。上海家化在充分竞争的日化市场上创造了诸多中国驰名品牌，占据众多关键细分市场的领导地位。不断学习全球最佳管理实践，积极展开国际合作，使家化的品牌得以不断创新、生生不息。

　　2004年，信息管理部总监孙昊作为企业新生力量被引入到上海家化。此前，孙昊曾在江苏联合利华工作8年，有着丰富的IT经验。而那时候上海家化的信息化建设几乎还是一张白纸。2004年年底，上海家化开始大刀阔斧地启动信息系统战略规划，规划涉及未来3到5年的信息化项目、建设的方向等。

　　奠定“优雅”转身

　　上海家化前身为1898年创立的广生行，作为一个百年老字号，在众多同行大面积倒下的今天，上海家化仍然可以与世界大牌家化产品同台竞技。“之所以能够实现如此优雅的转身，那是企业文化使然，企业管理作为一种隐性的管理，主要是针对思想意识管理。因此不是简单粗暴地执行，而是一项复杂而系统的工程，这就决定了企业文化的操作必须讲究策略、方法和技巧。虽然企业文化本身不能对信息化产生直接作用，但是它渗透到企业管理细节中，促进了ERP建设，将这一最高水平的企业管理模式推向正轨。”信息管理部的总监孙昊坦言。

　　孙昊认为：“成功的ERP建设以及推广得益于两点--企业文化和决策层的支持。”一个企业的文化就像一个人的个性，有与生俱来的，也有后天生成的。孙昊指出，要彻底改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的。如果真的改变了，她的特质部分也就不存在了。上海家化在不断的发展过程中逐渐形成了自己的企业文化，就是要脚踏实地的做好每一件事。其次，信息化是个循序渐进的过程，需要高层决策者支持和协调。高层的重视程度直接决定下面各部门的配合及执行的力度。

　　此外，高层要充分理解信息化，意识到项目的长期持续性的投资。因此在上一个项目之前一定要制定清晰的目标：将IT实现工具和最关键的企业目标紧密结合，帮助业务流程实现目标进而用IT这个工具展现出来。孙昊认为，“近几年公司良好的发展态势，与企业文化良好的协调作用密不可分。我们企业的制度以及文化是比较有特色的。一方面他们没有民营企业的”一言堂“，另一方面也没有外企部门之间的复杂的协作性。”

　　增强团队执行力

　　良好的企业文化以及高层领导的支持使信息化工作如虎添翼，而执行力同样是实施IT项目中的关键因素，它是企业信息化战略落地的有力保证，影响执行力的关键因素又是人。正如孙昊所言：做项目很大程度上是做人，是与人沟通、协调，一个IT项目能否成功，与参与这项目的人有很大关系。

　　我们搞实实在在的、可靠的、一步到位的系统，团队建设对信息化项目的有效执行至关重要。在团队建设方面需要各个业务部门相互沟通。 IT在其中穿针引线，起到协调和平衡的作用。

　　团队建设最重要的就是在整个建设方向，资源调度，项目监督方面把握好节奏，使员工快速学习，提高能力，做到很好的把控项目。当员工发挥出自己的最大优势时，会形成1+1大于2的力量。

　　孙昊介绍道：“我们部门一共18个人，结合企业文化，建设学习型组织，为了增强他们的学习能力强，我们每周都要做计划，对业务部门的培训都由我们自己来做，IT起到了技术与业务连接的平台。各个业务部门欣然的配合完全得益于相互团结的企业文化。企业文化，管理水平以及员工素质等达到一定的成都，信息化建设自然就会水到渠成。如果企业文化造就人们本身对对新生事物就有看法，有很强的抵触情绪，那么强制实施信息化无疑是给病入膏肓的人打了一剂强心针，这样死得更快。上海家化目前信息化建设领先于同行就是依靠其与时俱进的企业文化作支撑。

　　公司文化的变革被认为是决定一个大型系统的成败的关键。在这一时期，上海家化在这一期间开始变得更包容、更易于接受新事物。没有一个部门会因为自己的需求而影响整个业务的发展，大家都以开放的心态讨论问题，不会拐弯抹角。

　　“在这样的氛围内，我们连续几年投资下来，使业务部门和老板都很满意，也真正认识到IT重要，第一年投资500万，第二年、三年才见效果的。ERP建设与企业文化是相辅相成不可分割的。IT作为一种帮助企业实现科学管理的手段，它无法改变企业文化和制度，应用这一手段可以消除企业部门之间的信息孤岛，是企业文化更加紧密的发展，各个部门的沟通更加便捷和高效。开放的，勇于接受新鲜事物的企业文化同时又可以促进IT工作顺利进行。”

　　促进ERP走向成功

　　当时上海家化的各分公司都没有自己的IT团队，所有的力量集中在总部，IT部门常常忙于开发一些简单的程序，或者维护系统，而对于更高层面上的业务集中管控等这类问题却无暇顾及。

　　作为这一变革的主要推动者，孙昊分析：“业务体系过于庞大，导致各信息系统无法统一，难以实现信息共享。分散的、低效的IT系统无法响应供应链协调和财务管理上的要求。十多年发展信息化一直没有达到理想的效果，那是因为原来的方向不准确，信息孤岛很多， IT也没有很好的团队，只有一些简单的维护工作，如修理电脑，所做的工作根本无法体现出IT真正的价值所在。如何解决这一问题，在2005年逐渐变得急迫起来。”

　　在上线目前企业应用的SAP系统之前，IT部门做了许多调研。业务部门提出了很多五花八门的问题， IT部门在面对这些有时甚至带有利己倾向的需求很难平衡，这时候需要企业文化发挥作用。在人们印象里，国有企业里干了一辈子的四五十岁员工随处可见。但是在上海家化完全不一样。每一个引入的部门主管都带来了活跃的管理风格。以往人们印象里拖沓、低效的国有企业逐渐发生转变，而是以大局为重，没有偏见的接受统一的规划和安排，竭力的配合IT部门的工作。孙昊表示，他们所做的最多的是完整的项目规划、持续的IT政策乃至文化的变革，这些恰恰是促进这项ERP成功的关键。

　　信息化是一个循序渐进的过程，不可能一步到位，也不可能立竿见影，在建设完成以后更不可能一成不变，而是需要根据需求不断完善和优化。上海家化在ERP系统的实施过程中，正是按照规划的要求，持续推进，不断投入，不断完善系统，使得系统更趋合理和优化，进一步发挥了信息系统带来的效能。

　　针对IT实施目标，孙昊指出，上海家化的信息化建设分为三个阶段，第一阶段是基础设施的建设。第二阶段是SAP系统平台的上线，产供销一体化的实现，以及产品研发的实现。而即将实施的第三阶段，是进行运营分析以数据仓库为基础的经营KPI分析、战略指标分析，从而为企业高层提供战略决策。

　　回顾上海家化的信息化建设历程，我们不难看出其信息化建设与企业文化变革的互动。感受到有良好的企业文化所营造的信息化氛围为IT建设所做的支撑，而企业信息化所带来的良好效果也将促进企业业务的变革，使得企业产生良好的信息化文化和创新文化。上海家化的ERP实施过程，体现出了这种良性互动。孙昊坦言：“总体上看，上海家化ERP系统的实施过程中，成功地利用信息技术来解决企业业务活动中的现实问题，实现企业业务处理模式的变革，也将给企业发展带来新的契机!”