上ERP找死？是因缺少“信息孤岛”！

　　2003年11月，29岁的赵国志被任命为大连机车车辆有限公司信息管理部部长，成为大连机车最年轻的中层干部之一。

　　懂业务 又懂管理

　　本科学机械、硕士学计算机、博士学企业管理，作为信息管理部部长，赵国志的学科经历——从技术，到IT，再到管理，为他在企业里游刃有余地推行信息化奠定了坚实的基础。

　　1997年，学机械设计专业的赵国志大学毕业。在大学期间凭借自己对计算机的浓厚兴趣自学计算机相关专业课程，并取得了高级程序员的资格认证，作为IT人才进入大连机车车辆有限公司。1998年，大连机车成立信息中心，他成为信息中心的第一批IT员工。

　　“CIO最好兼备业务和IT两类知识背景，而且需要了解IT技术的最新发展，这样才能知道利用什么样的技术来解决业务难题，否则无法让IT为我所用。”赵国志如此认为，“还有一点很重要，必须研究当前IT技术的前沿，如果不懂这些，在IT项目的决策中就会很被动。”正是基于这样的理念，他在攻读硕士研究生的时候选择了计算机专业，更进一步强化了自身的IT能力。

　　赵国志说，在他所接触到的同行(制造企业信息中心主任)中，很少有单纯学计算机专业的。“现在的编程环境越来越简单，外行人经过简单的培训也可以完成，网上还有各种资源可供参考。就像司机这个职业，当大家都会开车之后，司机这个职业就没有竞争力了。”赵国志认为，计算机技术就是个工具，最终是要为企业管理服务的。正是基于这样的考虑，赵国志选择了大连理工大学的企业管理专业作为其博士研究方向，他的博士生导师刘晓冰教授也是制造业信息化领域的知名专家，师从刘晓冰让赵国志受益匪浅。

　　在具体的项目实施中，赵国志奉行多学科、多部门协同工作，IT与业务相融合的准则。譬如在PDM项目中，项目组中有机械、设计、电气、自动化、计算机等来自10个不同专业背景的人。“每个项目以业务为导向， IT作为辅助部门为业务部门提供支持和服务。”赵国志说，在项目实施中，除非编程这类工作需要交给计算机专业的IT人员，其他都交给懂业务的人员。简言之，让业务人员懂IT，让IT人员懂业务。

　　有目的建“孤岛”

　　对于信息化建设过程中的“孤岛”，几乎所有人都会持否定态度，“消除信息孤岛”已经成为一种公认的观点。赵国志的观点则与众不同: “企业应该有目的地建孤岛。”

　　信息孤岛是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。应当看到，在整个信息技术产业飞速发展过程中，企业的IT应用也伴随着技术的发展而前进。但与企业的其他变革明显不同的是，IT应用的变化速度更快，也就是说，企业进行的每一次局部的IT应用都可能与以前的应用不配套，也可能与以后的“更高级”的应用不兼容。

　　在赵国志看来，企业信息化是螺旋式上升的，应该分成两轮，第一轮就是建设部门级的“孤岛”，譬如PDM、财务、物流、生产、质量等，“孤岛”的主要作用就是转变观念、培养使用习惯。“首先是给领导和员工灌输信息化的理念和知识，让他们尝到信息化的甜头，从而不再抵制信息化，而是全力支持，为以后推广信息系统奠定好基础。” “其次是培养员工使用计算机的习惯，这一点在老国企中尤其重要，譬如库管员，以前他们几乎都不会使用电脑，经过孤岛这一轮信息化的推广和培训，现在他们都能熟练操作电脑了。”“这就是‘孤岛’存在的历史价值。”

　　经过第一轮的“孤岛”之后，企业信息化就要上升到第二轮——建设企业级的系统或平台，并以此消除“信息孤岛”。据赵国志介绍，大连机车从2008年开始进行第二轮信息化，建设了企业级的PDM系统，明年开始还要做企业级ERP。

　　在赵国志看来，企业信息化建设类似于橄榄球的形状—中间大、两端小，设计和财务位于橄榄球的两端，这两端的信息化建设最容易实现。设计部门是造数据的，是信息系统中数据的源头; 财务部门则是接数据的; 而橄榄球的中间则是生产，包括作业计划、物料需求等，它们既要接收上端(PDM)的数据，又要将数据传给下端的财务，这部分信息化最难做。

　　从几年前开始，业内就广泛流传着一句话: “上ERP是找死、不上ERP是等死”，在赵国志看来，“上ERP是找死”的根本原因就是缺少了“孤岛”这一步，企图一步到位就会带来巨大的“振动”，让员工们难以接受，内心产生抵触情绪，最终让信息系统难以推广和应用开来，导致满盘皆输。“从某种程度上说，‘孤岛’这一步直接决定了企业信息化建设的成败。”

　　先僵化 后消化 再优化

　　据赵国志介绍，大连机车在信息化建设中总结出了“三个不允许”: 一是不允许核心技术掌握在少数人手里，这一问题需要靠PDM来解决，基于过程管理的PDM可以让企业的经验归企业所有，而不再是归工程师个人所有，工程师也不再有“小笔记本”、“小图纸”、“小照片”了; 二是不允许下级挤占上级的决策空间，解决这一问题要靠ERP，提高各部门的工作效率，让各种信息透明化，为领导决策提供依据; 三是不允许企业客户掌握在少数人手里，对应着CRM系统。

　　这“三个不允许” 从管理层面生动地诠释了信息化，把IT上升到了企业管理的高度，既可以争取到领导层的高度重视，又可以让普通员工理解和接受。口号是提出来了，而且很响亮，可是如何把口号落地执行呢?

　　对这一难题，赵国志的解决思路就是: “减少自定制的、个性化的二次开发”，“先僵化、后消化、再优化”。他认为，无论是技术引进，还是技贸合作，都很难把人家的管理思想引进来，譬如丰田的精益制造、通用的生产模式，之所以成功并不在于技术，而是管理思想。“软件中是蕴含着管理思想的，这一点不可否认，那么我们就可以通过软件把其他企业的管理思想引进来，而且不做任何改动。”赵国志说，我们曾经把国外先进机车制造企业的PDM系统设置原样照搬过来，在我们厂的一个车型的生产中重现了一下，确实学到了很多管理的思想。

　　原样照搬会对原有的管理体系带来较大的冲击，如何化解这种冲击呢?面对记者的这个问题，赵国志解释: “‘僵化’之后还有‘消化’，在‘消化’的过程中，可以彻底理解、并充分学习到软件中先进的管理思想; 企业自身最知道自己哪里疼，然后有针对性地将先进的管理思想拿过来为我所用，这就是‘优化’的过程。这样才能让企业的管理水平不断提高，否则就容易固步自封、停滞不前。”