CIO应学会做领导者

　　当一些CIO被问及与业务领导者是否有紧密的关系时，他们的回答往往是“是的”。但是当业务领导者们被问及与CIO的关系时，却往往会听到不同的声音。这种有点一厢情愿的状态现在有逐渐增加的趋势。

　　经济衰退的逐渐缓解并不意味着CIO们可以开始放松休息了。因为不仅没有人能够准确地知道什么时候一切才会彻底“恢复正常”，而且很多人甚至连正常状态是什么样的都不知道。

　　Bill George是美国美敦力(Medtronic)公司的前主席兼首席执行官、哈佛商学院教授。最近，他写了一本名为《走出危机的7堂课》(7 Lessons for Leading in Crisis)。在他看来，CIO们必须要尽一切可能来推动业务的发展。这就意味着要向员工提供那些收集、分析客户端上各种信息所需要的工具。

　　展示IT的“能力”是CIO工作的一个重要方面，而更为重要的是展示出它的“价值”。George从管理者的角度，向我们展示了他是如何看待CIO和IT的。以下是经过编辑的对话。

Bill George

　　记者：你对IT领导者有什么样的认知?他们在危机中带来了什么?

　　George：有一件事情是确定的，当我们走出危机的时候，市场中的公司都将有很大的不同。零售业就是其中之一，虽然毫无疑问，大家仍然会因为低价而选择沃尔玛，但是一些大企业，像Niemen Marcus(美国精品百货店)、Saks Fifth Avenue(美国精品百货店)也都在力争上游。

　　或许有一些保守的企业和人会“赖在地上不走”，并寄希望于“度过时下的艰难，重回2006年、2007年的美好时光。”但是我想说的是，这永远都不会发生了。

　　那些充满进取精神的公司正在努力向前发展。而今天，这种发展必须利用IT这种先进的工具——缺少了它，企业就无法前进。你必须要有客户信息系统，以及能够让员工、领导者与客户沟通的工具。这些远比拥有一个好网站重要得多——因为它会带来企业与客户间真正的互动，而且，今天我们还可以利用在线的工具来做这些。

　　我认为好的CIO应该向企业领导者展示IT的商业价值。例如，IT能如何帮助企业提高市场份额、稳定收入?如何保持与客户的顺畅联系以提高他们的满意度?所有这些事情都是极其重要的——IT人员不能仅仅考虑技术层面的东西。

　　让我们以苹果公司为例。苹果公司曾经做了一件非常了不起的事情，它用信息将人们联系在了一起。而这么简单的一件事，实际上也是我们希望在公司内部做的事情。我们如何用有效的信息来吸引客户?实际上，所有这些事情，最后都将归结为一件事——人，而且管理者也确实没有时间了解所有技术细节，他们最关心的是实现人与人互相联系这类本质问题。因此，CIO们最关心的应该是如何利用IT来帮助领导者与客户建立联系。

　　记者：CIO们与管理层沟通IT价值的时候，能力是否有所欠缺呢?

　　George：很多IT人员都在谈论他们如何就IT价值与各方展开沟通，但是我更关注的是他们如何展示IT价值。我希望在我的笔记本电脑、iPhone当中看到这些价值明显地展示在我的眼前。同时，我也希望我们的客户数据是完美的。

　　航空公司是这个世界上最不善于以客户为中心的公司。他们虽然拥有很好的IT系统。但是他们是否进行下一步了呢?他们有很好的订票系统，但是这些系统是否真的与我，与每一个普通乘客联系起来了呢?

　　相比之下，亚马逊公司(以下简称亚马逊)不仅拥有很好的客户信息系统，并对数据进行了很好的管理，而且他们还真正利用了这些数据来进行市场营销。虽然我并没有遇到过亚马逊的人，但是我与他们有过生意往来，而之所以没有见过亚马逊的人，正是因为所有的事情都是在网上完成的。实际上，我的妻子曾经想要一个Kindle(亚马逊推出的电子阅读器)，她问我她应该给谁打电话，我告诉她，不需要打电话——在网上能够完成所有的事情。所以，我举这个例子的目的是想说明，像我一样的很多企业管理者，希望得到的实际上是一些能够提高效率的工具。

　　另外，我认为IT展现自己价值的另外一个比较重要的方面，是满足全球化的需求。任何一个企业都希望能够与全世界的客户顺畅地联系起来。

　　举例来说，IT如何能够保证我无缝地与在澳大利亚、印度的客户进行联系?在美敦力公司，我们在明尼苏达州有开发团队，他们白天工作;在印度，我们也有一个团队，他们的工作时间是在美国的晚上。因此，当美国团队的成员晚上回家之后，印度的团队可以将所有的东西上传。第二天早上，明尼苏达的团队成员就可以看到完成的工作。这就是一种我想要的无缝的IT，它在全球的基础上，完成7×24小时的工作。

　　我的书中其中一课就是：“面对现实，从自我做起。”现在我们生存在一个全球范围内成本竞争的世界中，这就是今天的现实。

　　什么是帮助公司节省成本的最好方法?坦诚地说，绝不是靠大量的人力资源，搞人海战术。那么该如何节省人力资源呢?这就需要通过IT的高效性来做到这一点。

　　有了IT的支撑，我只需要更少的销售人员，但是他们的生产率却因此而更高了，因为我给了他们适用的工具。同时，我们的质量体系运作良好，这样我们就不需要过多的重复工作。我可以通过现有的IT系统将10个处于不同地点的工程师连接起来，看起来就像在一个共同的虚拟环境里进行开发，而实际上他们是在家里工作。但是，不得不提的是，有时候，IT涉及到太多安全问题，这使得IT带来的便捷接入性大打折扣。这个时候，我很希望它能简单一点。

　　这些都是我们可以使用IT的方式，这个过程让我们更具有竞争力。

　　记者：业务人员经常会说IT建设花费了太长的时间，而且花费也很大，你是否同意这样的看法?

　　George：CIO真正要做的事情不是要避免这样的说法，而是要成为业务人员的领导者。有很多IT人员是很好的实施者、执行者——但是我要求他们成为领导者。

　　记者：如果你开办一家新公司，你希望你的CIO有什么特点?

　　George：参与到业务当中来。在美敦力公司，我们希望公司的CIO看看工厂、生产流程、与销售人员一起拜访客户。对于CIO来说这为什么很重要呢?因为它能够帮助CIO理解员工的生活。CIO需要支持业务人员，而那就是业务人员的生活。

　　我们如何让客户觉得简便?如果一个医生正在手术，这时候有点小的意外发生，他希望打电话给美敦力寻求技术咨询，这就是一件紧急的事情。你需要有方法为这种突发事件准备人员，而不是通过逐级上报的复杂过程。

　　如果说在我这40多年的工作经验中看到的IT人员的一些不足的话，那就是他们没有充分地参与到业务当中。他们只是参与了自己IT的事情。他们必须要与销售主管、研究主管、客户支持主管多沟通交流，并且问他们“我能够怎样帮到你?”这是我期待的参与程度。CIO应该成为高层管理团队中的一部分，作为服务提供商，而不是成本中心。

　　记者：那么建立关系就是最重要的事情了?

　　George：是的。接着，他们要有足够的创造力，在不承担IT技术本身的风险的前提下，让我们的公司明白如何利用现存的技术以及新技术，让我们在业务变化中占据领导地位。如果我是一个业务主管，那么我希望写博客或者利用Twitter，这时候CIO要向我展示如何做。让这些工具对于我来说越简单越好。

　　记者：最好的CIO看上去能够理解这一切，尤其是在经济萧条的时候。但是业务人员似乎有不同的看法。

　　George：业务人员可以分辨这个人是来帮助我的，还是向我卖东西的?很多CIO努力向管理团队销售一些东西，而不是努力帮助他们。如果CIO成为一个支持者，那么他们就将对业务人员有所帮助。如果他们总是在“出卖”你，那么业务就会在这之前如此行事。

　　往往，CIO可以将执行的工作外包出去，这样要比自己做效率更高，而且也不会像拥有那么多人员那样，有很多固定成本，但是你不能把核心的东西都外包出去。你不能让一个咨询公司告诉你一个新的IT战略—你必须要自己做。自己做了IT战略之后，你可以将一些工作进行外包。谁在意由谁来运营数据中心呢?这真的没有那么重要，重要的是要控制核心。

　　记者：你谈到了创新。今年，这对于CIO来说是一件不容易的事情。业务和IT领导者如何为未来迟早的经济复苏做准备呢?

　　George：我所写的这本书的第五课是“永远不要浪费一个好的危机。”所谓浪费，是说每个人都要削减15%~20%的开支，我们就要这样等着危机的过去，然后再恢复我们的预算。这是在浪费机会。

　　我们如何来利用危机呢?当人们知道我们必须削减开支的时候，我们如何利用它来进行公司改造?如果，比如说你在旅游或者酒店行业，很明显你已经受到很大影响了。此时你如何更好地吸引客户呢?

　　第七课是“心无杂念，冲向胜利”。你需要根据你的优势来经营整个公司，而不是IT。IT如何帮助公司在市场中获胜?

　　有太多的人就像在海中的水手一样。当有巨大的暴风骤雨的时候，他们拉下帆，等待狂风暴雨的过去。

　　我是埃克森美孚(Exxon-Mobil)公司的董事会成员，而美孚公司总是在经济衰退的时候进行投资。当石油价格下降的时候，就是他们投资的时候——这也是他们做出最好投资的时候。但是当他们从最苦难时刻走出来的时候，他们就开始运营他们的炼油厂以及石油勘探。Intel也是如此，他们也总是在经济衰退的时候进行投资。

　　但是摩托罗拉不是这样的，现在他们已经不再从事半导体业务了，而Intel变得越来越强。因此，考虑一下如何投资吧。不要一直等到经济恢复之后，那时候就太晚了。你希望建设一个新的企业系统或者面向客户的系统?那需要花费一定的时间。它不是一夜之间就能做完的。

　　第四个课程是“为长期的目标做准备”。没有短期的、很快就能解决的问题，你需要有一个长期的计划。你必须进行投资，而现在就是时机，当其他人都在后退的状态时。你需要冲在前面，担当领导者的角色，这样你就可以利用自己的优势进行投资了。

　　记者：让我们再回到业务与IT领导者脱节，互相如何看待的话题。现在IT领导者如何才能够与业务主管结盟呢?

　　George：John Lechleiter是礼莱制药(Eli Lilly)的科学家，后来他成为了CEO。他就是在用信息技术与全世界的人交流，而不是靠不断地去拜访那些人。如果有了危机怎么办?你如何走出去告诉人们?一些领导者正在用IT与人们时刻地保持联络。

　　未来的组织将更像互联网，而不是像军队那样的层级结构。我们正在慢慢远离层级结构，而我们走得越快越好。我们应该更加像互联网的结构，那里没有一个中心点，让所有的东西从中产生。但是在节点和系统之间它们更具有互动性。那才是人们运作的方式：在7×24小时的基础上。

　　同时我也是Target公司的董事会成员，Target公司有40万名员工，大部分都在美国。但是它让人们在远东或者非洲进行采购，而且它要与那里的人实时保持联系。为什么呢?因为他们希望货物能够快速地运到市场中来。如果他们能够在3周内拿到货物，而竞争者用了3个月，那么Target就会打败它的竞争对手。他们看到了趋势——他们看到正在发生的事情，同时也知道在哪里他们应该快速行动。

　　高管需要成为熟悉IT的人，了解如何才能够使IT成为他们战略中的一部分。很多IT主管会考虑IT策略，但是我并不认为他们能够有效制定。这有关一个公司的战略，如何利用信息技术获得竞争优势。

　　记者：那么在类似于互联网的这种架构中，CIO的机会在哪儿?

　　George：其中一部分在于教育他们自己的员工。高层的管理者需要与比他们级别低的员工进行更多的互动，因为这些员工可能熟悉互联网或者技术。让你的助理帮你打印邮件并不是问题，但是这很蠢。你应该走出去，你必须掌握一切。好的管理者不会手足无措，因为IT会帮助他们更有效率。当他们看到IT真的很管用的时候，就会变得兴奋起来。

　　第六节课是“你在聚光灯下，要找到真正的方向”。现在的一个词汇叫“透明”。所有的事情都是开放的。那就是为什么我说我并没有关注IT安全，那应该是隐藏在我看不到的地方——我不想傻到要每隔30天换一次密码。等着IT警察过来跟我说“请换密码”，但是我并不能跟踪我所有的密码。如果美敦力在阿根廷有一个产品问题，所有的人都会在两个小时内听说，你藏不住。那些在内部说的东西会走向外界，相反亦然。你无法反抗，所以就不要尝试了。

　　有的时候，你不能亲身在现场，那么你如何来交流呢?如果在比利时的一个工厂里发生了火灾，你如何与他人沟通?你可以利用IT工具吗?你可以用Skype吗?IT要能够让你与工厂厂长进行联络，告诉他们，“危机面前，我与你同在”。

　　记者：但很多CIO都说，没有人能够在危机中躲藏起来。

　　George：在以前，我们说“要么领头，要么跟随，要么靠边站”。我希望看到IT主管来领导我，因为我不是一个IT专家。

　　在业务当中最浪费时间的是什么?空中旅行，尤其是跨国的。如果我与中国的卫生部部长有一个会议，我应该就去到那儿。但是我不能总是飞往中国，只是为了参加一个两个小时的会议——这要花掉我一个星期的时间。所以我们为什么不能召开视频会议呢?我为什么不能利用IT来帮助我呢?

　　当我领导美敦力的时候，欧洲的一个首脑是我们顾问委员会的一员。我不想让他每两周来一次Minneapolis参加会议。我希望他能够跟他的客户在一起。这样他只需要通过视频会议来参会就可以了。对于他来说虽然这有6个小时的时差，但是至少这样可行。利用像视频会议这样的工具要比打电话感觉更好。这些工具非常容易得到，但是很多人都不用它们，我不知道是为什么。

　　记者：你提到你是多个董事会的成员。那么CIO或者说是IT在董事会上能得到什么样的关注?

　　George：你不经常看到CIO，但是你每天都会看到你的工作。如果没有这些工具，Goldman Sachs(高盛公司)就活不下去。但是以全球的视角来看待它的影响——准确地知道每时每刻世界都在发生什么，让他们的高管知道发生了什么，这样他们就不必去交易所 ——他们可以有装在口袋里的工具来使用。很多公司都处于领导地位，比如高盛，他们看到的是趋势。这也是为什么他们能够避免次贷危机：他们在2007年早期就看到了。但是如果他们没有好的IT工具，他们就会丧失机会。其他的公司在18个月后仍在调查次贷危机，但是高盛已经退出来了。这是一个很大的优势，时机是一切。