鑫苑管理内功：首家赴美上市房企的另一面

        11月13日，在一场声势浩大的管理论坛上，鑫苑（中国）置业有限公司信息化管理中心总经理张箭作了一场题为《危机后的变革——房地产行业信息化之路的探索与实践》的演讲，博得了满堂喝彩。

        给张箭精彩的发言做背书的是，鑫苑在信息化建设上的探索与实践走在了整个房地产行业的前列。这一管理层面的升级为这个走向扩张之路的地方公司解决了跨地区管理的难题。

        在过去一年多时间，鑫苑实现了业务数据定义的标准和口径的统一，在同一系统平台上搭建了全业务系统，实现业务模块组件化，让业务流程进一步规范化。

        用张箭的话来说就是，实现了成本财务和销售财务的一体化，客户资料、房源资料跨项目甚至跨集团的共享，基于凭证级的多会计准则与多账簿的财务体系，实现了涵盖进度、质量、风险、施工安全的项目管理。

        从一些略显生涩的专业词汇背后，鑫苑的探索更大的意义在于：通过自身的努力，验证了房地产行业在平台一体化和业务应用一体化的可行性与实施方法。

        放在一个大的时代背景下，鑫苑在信息化身上的探索意义更加得以彰显。此前一年房地产潮起潮落，中间夹杂全球金融危机暴风骤雨般的洗礼。那些在行业变革之年，在成本竞争、模式竞争乃至品牌竞争上更为出类拔萃的企业，凭何得以冒头？

        作为房地产行业的IT人，张箭从信息化建设角度给出了一个独特的视角，隐藏在首家赴美上市房地产企业的光环背后，鑫苑中国在管理上的内功，正是这家优秀企业的另一面。

        信息化蜕变

        2009年5月18日，是值得铭记的一天。在这一天，鑫苑的信息化管理软件成功升级至EAS（企业应用套件）6.0。

        在接下来的一个月内，鑫苑先后完成了物业、成本、财务一体化上线。在8、9、10这三个月，鑫苑又先后完成了美方账及合并报表、销售财务一体化、财务预算、招投标、供应链等一系列板块的上线，由此构建了一整套完整的信息化体系。

        “我们正在做的是一件影响整个房地产行业的创举。实施EAS之后的鑫苑在房地产行业率先实现了成本和财务，销售和财务的无缝连接，也称之为业务一体化。” 张箭评价。
       
        鑫苑中国成为房地产信息化建设的先行者，偶然之中存在其必然性。

        对于一个大的房地产企业来说，对各项财务指标包括现金流、销售情况的了解，要求非常及时。只有实现集中化的管控，才能把全国性的项目公司管理好。对于一个像鑫苑这样非常注重成本管理和控制的公司而言，提升集团化信息管控能力是一条必走之路。

        “房地产企业最终要走一条精细化管理之路，因为一旦房地产行业进入一个微利时代，对管理的要求就会马上显现出来。而IT管理工具的应用已经成为企业制胜的助推器。”一家国有上市房地产企业的CIO评价说。

        具体到鑫苑。在张箭的亲身体会中，引进ERP系统的过程是鑫苑对公司的制度、管理、战略等一系列方面的归纳梳理，并最终得以落地的过程。

        鑫苑的EAS系统具有几个特点：上线速度快、需求控制上具有新理念、系统一体化，当然最大的亮点在于整体运营模块上线。

        从出发点看，它远远超出了一般概念上的单一上马一个ERP系统，做类似财务、成本、销售等几个简单的模块，一上线就完事的做法，而是从管理和战略角度去考虑信息化系统建设，在信息化建设的同时去落实公司治理。

        化蝶历程

        如今的鑫苑在信息化上俨然已经走在了房地产行业的前列。不过，信息化建设样本的背后却也包含不为人知的曲折和努力。

        罗马并不是一天建成的。尽管在10年后上市之际才开始接受行业的注目礼，但尚名不见经传的鑫苑在信息化建设的历史却颇为久远。

        “尽管在1997年时，公司仅仅是一个单项目的公司，但在公司起步阶段就在可能范围启动信息化建设。”张箭介绍。

        当时作为一个房地产行业而言，信息化建设对于大多数企业而言，根本就是一个不受重视的荒芜之地。鑫苑之所以成为一个例外在于，拥有一个有抱负的老板。早在公司创立之初，鑫苑董事长张勇对于公司的治理和发展就有一个长远的前景。

        “对于信息化建设，当时产品很有限，人们对此的认识也很有限。但鑫苑在公司的治理、人才培养方面不惜代价，老板从一开始就希望把公司治理好。”张箭评价。

        和任何拥有良好规划和长远前景的企业一样，在时间的考验中，这家位居中原的地产公司从一个单项目公司发展成一个多项目公司，后来扩张成多项目、多公司、多区域的集团化公司，小树苗一步步成长为参天大树。与此同步，鑫苑的信息化系统先后进行了两次重要的升级——K/3和EAS。

        值得称道的是第二次系统的升级——EAS。在上市之后的2008年年初，鑫苑的信息化系统再次遭遇了发展的瓶颈。

        其一，K/3只能满足单一公司的单一项目，不能满足上市之后，多公司多项目的组织架构需求。其二，作为在美国上市的首家国内房地产企业，鑫苑遇到了一个比较特殊的状况，需要同时满足中国和美国两头的会计准则，而在美国上市，需要满足萨班斯规则的要求，之前的系统显然无法满足该规则对管控的要求。再者，当时系统的管理成本概念、销售概念、客户管理概念等远远不能满足公司战略管控的要求。

        在这三方面瓶颈的夹击下，鑫苑信息化管理系统二次升级呼之欲出。

        当然任何创新的成功背后都是解决一系列难题的过程。

        在遭遇升级需求之际，鑫苑碰到的一个问题是当时国内没有适合的IT系统产品。这进而引申出两个问题：一个是怎样才能把鑫苑当时现有的管理体制，管理思想、管理战略融汇到ERP系统当中，再一个就是，在系统建立起来之后，怎样才能把系统有高度有广度有深度地应用起来，真正实行公司有效的管控，达到管控的目的。

        操盘者张箭给出的具体的做法是，对公司现有业务包括财务、人事、成本、销售、物业等各个领域所有细节和需求做调研，汇总需求，跟厂商具有的产品做对照，寻找出差距，添加鑫苑认为合理和具有前瞻性的理念，联手和供应商一起研究、开发、实施。

        结果是，鑫苑成为了释放IT商业价值来优化业务管理的一个典型案例。

        孕育的土壤

        作为2008年度《华尔街日报》评选的“最有影响力的商业思想家”，德明茨伯格将刚刚经历的那场让人惊悚的金融危机的成因归于管理危机。

        随着经济走出危机日渐复苏，饱受冲击的中外企业开始寻找突破传统管理樊篱的“新管理”。    如今的鑫苑因为EAS的启用而身披房地产行业信息化先行者的光环。不过，从整个企业层面而言，信息化并非这个企业在管理上成功的一个孤面。

        那些站在信息化门槛外向里张望的人会发现，鑫苑EAS的背后是成熟、先进的鑫苑内部管理体系的强大支撑。
       
        历来重视企业内部管理体系的建设的鑫苑对于管理方面的关注历史可以追溯到1997年，在全集团范围内启动了流程管理变革和知识管理项目，涉及房地产开发价值链的各个环节，逐步形成了较为完备的流程管理体系，有力支撑和保障了集团业务规模的快速扩张。

        鑫苑信息化建设的实质工作于2006年开始，先后完成了财务、成本、销售、办公自动化独立应用的部署。2008年9月24日与金蝶集团签订战略合作协议，开启了以一体化应用平台为基础的信息化建设的新阶段。

        具体到EAS这个项目的建设来看，这一项目的成功孕育的土壤涵盖方方面面。

        首先，作为一个一把手工程，这一项目当然需要公司管理层的高度重视，作为鑫苑的最高统帅，张勇对此高度认可，并给予了极大支持，这让EAS项目的建设具备了可行性和推动力。

        “这一项目投入达到了上千万元。各方面都给予了很大的支持。系统升级之后，数据的准确性大大增强，业务的管控力度大大加强，业务的效率大大提高。”鑫苑一位中层告诉记者。

        当然，鑫苑在信息化建设方面的突破之举，有一个别的企业所没有的促成质变的因素——首家赴美国上市的国内地产企业。

        如今，鑫苑的管理体系已经比较成熟，由组织结构、权责系统、管理制度、流程工具和IT系统等五大部分组成。“内部管理的建设对鑫苑大规模跨区域的扩张起到了夯实基础的作用。”一位鑫苑高管表示。

        在鑫苑EAS的背后，一条颇为清晰的逻辑线贯穿其中：孕育EAS系统的土壤是完善的内部管理体系，而内部管理体系的诞生则根植于鑫苑崇尚荣誉、捍卫责任、创造价值的企业文化和远大追求。