宁波中小企业过冬有道

        在金融危机中，这些企业毫不畏惧，想尽各种手段努力“活”了下来，同时又聪明地借助了信息化手段来提升抗风险能力，增强了企业竞争力，优化了管理，朝着规范化和现代化的企业方向发展。

        制造业是全球金融危机的“重灾区”，单纯依靠外贸业务的制造业企业“很受伤”，浙江宁波的许多中小型制造业企业也不例外。金融危机来临之后，外贸订单减少，产量不足，员工流失，造成不少企业倒闭。当经济终于显现出“触底反弹”的迹象时，煎熬过来的中小制造业企业又面临着订单增加员工却不足的局面。能够在金融危机中挺过来的中小企业很不容易。

        在过去一年的困难时期，信息化如何帮助那些生存下来的企业渡过难关，又将如何推动它们的后续发展？

        宁波志清:

        朝着信息一体化发展

        宁波志清实业公司（下简称志清）在此次金融危机中的日子不好过，尤其是2009年6月份之前。志清主要从事阀门的加工、销售和研发，面向欧美市场和国内市场。金融危机发生之后，外贸市场全线萎缩，志清订单消减一半，加上政府要求不裁员的安排，志清一度陷入了困境。

        “阀门虽小，种类很多，用途也很广，主要以燃气、煤气行业为主。由于志清注重产品质量，在三峡水电站、奥运开幕式主会场火炬以及最近的国庆阅兵中，都不同程度地使用了志清的阀门。”宁波志清信息部经理潘誉说，产品被利用在大项目当中，这让志清很骄傲。

        近一年来，潘誉看到许多制造企业倒闭关门，其中多是品种单一、销售单一、抗风险能力差的小公司。“志清能够抗御此次风险主要就得益于信息化建设。在几年前志清试图参考周围企业的信息化建设经验时，这才发现它们几乎没有上成规模的信息系统。现在，志清公司的信息化建设成为附近中小企业学习的榜样，周围不少公司来参观，学习。”
        潘誉介绍说，公司从效率管理、企业文化和绩效管理几个方面增强企业内部管理。“这几个方面都和信息化有关系，效率管理与ERP系统有关，绩效管理和HR系统有关，企业文化又是建立在具体业务当中，更离不开信息系统的支持。”

        志清在1984年以2000元起家，至今发展到拥有员工600名，年收入近两亿元的规模。志清1990年开始建设内部网络，实施无纸化办公; 2004年实施了某公司的ERP系统，由于准备不足和厂商支持不足，上线一年多之后失败了。

        “如今使用的ERP系统是2005年上线的，公司领导层要求将管理思想融入到系统之中。如果我们是对的，系统也是对的，就按照系统的要求去做; 如果我们是错的，更要按照系统的要求做。”潘誉说。

        志清希望用ERP将“生产管理好”，这个“好”是指业务流程要规范化，要讲究逻辑，需要各种外界条件判断准确。这包括生产指令的下达、成本的考核、工艺管理、应收账付账管理和自动分类等。

        潘誉介绍，阀门的工艺相对简单。将采购来的铜材料粗切割、精细切割之后，进入生产环节。但阀门品种很多，分类繁琐。要想管理起来，必须借助信息系统。“以前有产品标重的问题很难解决，设计部设计的产品规格到了生产环节往往不能实现。还有就是产能的统计，过去生产多了少了都靠手工统计，出错率高，也为财务统计增加了难度。”自从有了ERP系统之后，志清的生产环节彻底走上了一个新台阶，员工的工作效率明显提高，订单交货达成率95%，采购进货准确率达98%。

        2006年，志清又上了财务模块，配合ERP系统使用，2008年又上了HR系统，后者在金融危机中发挥了重要作用。

        据介绍，志清在应对这次金融危机时采取的策略是，完善内部管理，改善生产环节，优化绩效考核，调动员工的积极性。除此之外，志清积极外拓市场，增加国内市场销售的比例。2009年6月份之后，市场开始好转，志清通过这一系列措施保障了新业务的顺利开展。

        志清以前是采取打卡制度，不能准确记录是否代打卡，不能定义班次，打卡时段也会出现异常。而利用HR系统之后，这些问题迎刃而解，规范了员工的工作流程制度，固化到了系统之中。

        “刚使用HR时是增加了工作量，员工抱怨，老员工也不理解，我一边调试一边和他们沟通。”潘誉说，最重要的是要让所有员工的思想保持一致，让优秀的管理思想“先固化在系统中，再强化、使用，最后才是优化”，从而让所有员工习惯使用系统，再也离不开系统。

        实现考勤系统之后，员工的出入一目了然。并且这些信息都录到系统之中，考勤工资也与ERP系统结合起来，让统计工资和工作量变得简单起来。以前要用一周时间统计员工的工作量，现在则在系统中用30分钟就可以完成。

        潘誉认为，这种节约时间、提高工作效率的基础是HR的数据与ERP的数据完全统一的结果。当ERP下达生产计划，分解工作流程，落实到具体的员工头上之后，HR能够共享到数据，查看到员工的计件和计时的工作情况。当生产计划有所调整时，也能反映在HR之中。

        “由于基础数据是一致和同步的，ERP、HR、OA系统中的数据都能得到共享。我们是站在ERP之上精准了数据，随后应用到各个业务当中。ERP是我们的核心系统，今年我们还要上CRM系统，日后肯定也会上BI系统，所有的系统的基础都是ERP。”潘誉说，ERP是企业长期规划的基石，从生产计划到产能，从库存到销售，ERP能将公司的所有业务囊括，以后再延伸到订单管理、人事、PDM等系统中，就可以实现企业信息的一体化。这也是志清公司的长久规划。

        2009年6月之后，志清的订单多起来。按照常规，企业该增加员工数。不过，由于在过去一年中志清加大了对信息化的使用，提高了效率，现在反而不像过去那样急需大量一线员工。“不过，我们的系统也遇到了瓶颈，如何将销售额提升到两亿元，这一直是需要考虑的，看来我们还需要进一步挖据出信息化的潜力。”潘誉说，“我们最终的想法不是单单使用一个工具，而是要管理思想，改善我们的生产流程，帮助决策，这才是志清信息化建设的最终目的。”