打破流程 建筑集团企业的信息化突破口

　　在90年代的上海，掀起过这样一股特别的风潮，国内企业为了抵御外来竞争对手而强强联合，上海现代建筑集团设计集团有限公司（简称上海现代建筑集团）在这场风潮中应运而生。经过近12年的发展、成长和壮大，今天的上海现代建筑设计集团已经是一家以建筑设计为主的现代科技型企业，旗下拥有华东建筑设计研究院、上海建筑设计研究院等20余家专业公司和机构，在国家建设部全国建筑设计单位综合实力测评中排名第一。

　　在上海现代建筑集团成长壮大的过程中，除了改革开放带来的建筑市场的火热以外，信息化也为它的腾飞提供了动力。在2009年甲骨文全球大会上，IT168记者专门采访了上海现代建筑集团设计集团有限公司信息中心主任李嘉军先生。李嘉军表示“我们现在的战略是希望通过建筑设计这个我们的强项，把整个产业链打通，我们要成为一个国际化咨询集团，而并不仅仅是一个建筑设计集团公司。”

2009年甲骨文全球大会现场采访上海现代建筑集团李嘉军

　　上海现代建筑集团为这个目标制定了两步走计划：第一步是全国化，立足上海作为一个基点，面向全国竞争。目前上海现代建筑集团在全国31个城市都有项目，比如北京的中组部、国家图书馆、统战部工程，上海的东方明珠、上海大剧院、上海博物馆、上海图书馆、上海体育场、上海浦东国际机场等。第二步是国际化。上海现代建筑集团的创作成果已经遍及20余个国家和地区，某些领域方面的技术在国际上也有一定的优势，在超高层建筑和混凝土结构等专业领域更是领先和超前于国际技术。

　　要实现整个集团的这一战略目标，上海现代建筑集团在分析整个集团现状的过程中，发现信息化是解决集团四大发展瓶颈的关键。

　　瓶颈一：阻碍战略实施的传统管理和行政壁垒。上海现代建筑集团的前身是一个典型的国有企业，有着50多年的历史，因此，管理模式是非常传统的。对于建设设计企业，某种程度更是一个项目型的公司，比如企业承接某大厦的项目，就会组织一个团队，在规定时间里交付作品。但是，传统的管理模式是以行政组织的管理和考核体系为主，并非国际通用的项目管理制度。这种传统管理方式在涉及多个专业分工时就会带来很多问题。

　　瓶颈二：经营管理中的财务与项目脱钩。正因为瓶颈一涉及的传统管理问题，造成企业财务管理与项目管理实际上的脱节，这对企业的经营管理带来极大的风险。事实上，这一瓶颈带来的直接后果就是，企业根本不知道一个项目做下来是亏了还是赚了。只不过因为建筑行业一直都是沐浴在春光里，因此风险和危险没有凸现出来。而上海现代建筑集团的国际化目标让他们更早清醒，管理问题始终都要面对，而且必须解决。

　　瓶颈三：集成。上海现代建筑集团的集团式特点注定它一定会面临集成的问题。上海现代建筑集团包括近20个子/分公司，这些子/分公司的业务范围涵盖整个建筑行业产业链的所有环节，从前期咨询、招标代理、研究咨询、规划设计、装修设计，甚至总承包和项目监理等。这些分布在整个价值链不同环节的之/分公司，以前常常单兵作战、独自在市场打拼得也不错。如何才能发挥整体优势，体现集团价值呢。上海现代建筑集团找到的答案就是：集成模式。通过IT技术和信息系统，挖掘的单个项目的全生命周期价值。这就是上海现代建筑集团展开信息化建设的非常朴素的出发点，但也上海现代建筑集团的战略转折点所在。

　　瓶颈四：人力资源。瓶颈四与瓶颈三的集成有些类似，但是李嘉军还是单独提出这一问题。这是因为建筑设计行业的特殊性，他们通常没有非常大的资产，也不需要吊机等大型设备，简单的说，建筑行业的最大资产就是人脑加电脑。人力资源在整个集团企业中占非常重要的地位。但是，传统管理模式下各个行政组织机构是割裂的，人才分散在不同的子/分公司。在面对某些高技术难度项目时，并不利于整个集团的人力资源共享。这对整个集团的所有工程项目带来阻力。当然，随之而来的还有企业知识管理等问题。

　　为了扫清这些发展障碍，上海现代建筑集团选择了信息化手段，通过引入信息系统，引进先进管理模式。在寻找信息化突破口的过程中，上海现代建筑集团遵循这样一个原则：信息系统不是用来固化现有流程的，即上海现代建筑集团，目前的管理模式、生产组织模式、整个生产流程，正是需要去打破的，而不是用系统来固化之。因此，上海现代建筑集团通过引入一个信息系统，建立一个新的秩序，引进一套新的管理流程，最终建立起一套新的价值链。

　　2007年在开始项目选型时，上海现代建筑集团就把目标直接瞄准Oracle。李嘉军在阐述这一原因时表示，Oracle在全球工程咨询行业，特别是行业标杆企业的成功案例很多，加上其整体系统结构比较明确，可拓展性较好，促使上海现代建筑集团最终以丰富的投入实施了Oracle EBS 12版和商务智能产品，构建了涵盖16家下属企业的统一ERP管理平台。

　　上海现代建筑集团上上下下都对这个重要的信息化项目寄予很多期望。该项目从2008年的7月1日开始正式起动，经过一年时间完成整体部署，最终实现集团上马这样一个ERP项目初衷：第一，通过信息系统的实施，为上海现代建筑集团植入一套先进的管理理念。该项目最终选用了财务管理、项目管理、人力资本管理以及商务智能模块。在李嘉军看来，整套软件蕴含的管理思想，正是传统国企所欠缺和需要学习的地方。

　　第二，通过信息系统的实施，建立整个集团的项目管理制度，也将是集团最根本的生产管理理念。所以，在实施的过程中，上海现代建筑集团把建筑设计行业的项目管理全生命周期流程兼容在内，成为建筑设计行业里的一个首创。第三，通过信息系统的实施，实现整个集团信息的真正集成，利用集团优势发挥集团价值。第四，加强集团在项目管理、财务管理和人力资源管理上集中控制。

　　李嘉军在总结上海现代建筑设计集团信息化建设经验时谈到：“IT只不过是一个工具，最终要把这个工具用好，并不是简单地上了项目就可以，还有很多配套的措施：管理制度和组织机构等。真正要达到集团发展的战略目标，所需要通过IT去带动整个企业的管理进行一次全面变革。下一步工作，应该是建立一个维护体系、管理制度、考核制度等。系统上线只是一个开始，还需要更多的配套工作去保证这样一个IT项目，能够真正地带动和推动企业甚至产业向着既定战略目标前进。”

　　李嘉军也谈到这次作为用户代表参加通参加甲骨文全球大会的感受：“与众多国际一流企业交流后，更加坚定我们的整体思想，就是我们要坚定不移地走以信息化推动企业发展的道路。我相信，随着信息系统的稳定运行，配套制度的快步跟上，信息化将对上海现代建筑设计集团下一步腾飞，带来更大的促进。”