《小崔说事》：“我的IT 我做主”如何掌控自己的信息化（下）

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        马上又到3.15，信息化行业如何维权？监理不够完善、没有明确的验收标准，制约了信息化在企业的实施，如果说“不上信息化是等死 上信息化是找死”是说企业对上信息化的一种恐惧的话，那么 “上了一当又一当，当当上的不一样”“只有买错，没有卖错”，这两句话却真切地反应了信息化供需双方的关系,甲方和乙方在博弈中搀扶着前行。3月20日，《小崔说事》邀请温州市第三人民医院 CIO 何耀平和美丰农化有限公司CIO 曾建根与各位网友一同探讨CIO如何维权，敬请关注！！

    主持人：中国很多通过这种软件合同，通过这种实施合同、服务合同，把自己的主动权牢牢控制在自己的手里，我不知道第三人民医院，在这个过程中是不是也出了这种问题？

    何耀平：我觉得这一块刚才曾总讲得也比较多了，我觉得首先我们的合同，不管是IT或者是非IT的，它都有一个基本的模式，我觉得这个问题不在于合同的形式上，而在于你合同建立的对象。因为别的行业，像一些电力、建筑，当然都有合同，为什么没有像IT这一块的合同难以去把握。我觉得特别是前面讲到特性，区别于设备，这是一个。其实我觉得还关键的在于这个行业的一些规矩，因为现在最典型的是怎么把IT行业和建筑行业做比较，就会发现其实建筑行业它的流程非常规范，建筑它在签合同以前，不是说你想签就签的。有非常多的依存度，我们可以说建筑合同，它的标底，即我的目标，它不是甲方给出的，它必须由第三方来做定额，把你需要的物资、设备，包括你的服务，建筑行业也有服务，服务不是IT特有的，比如说建筑刷墙，刷几遍要定，什么材质的墙，刷墙多少钱，加工一个弱电的电器多少钱，每工多少钱，我去搞卸装的多少钱，非常清楚的。因为我最近也接触过一些建筑弱电的标，就发现这么一个现象，他们都是拿出来非常清楚的是一个表格，完全是这些，这个工作量非常大，从这个角度来讲。但是有人去做这个事情，是行业的行规，你要去盖大楼，做建筑大桥也一样，你必须要审计，定额要做出来，大家再招标，再签合同。
 
   现在IT这一块，设备我们不去说它，比较明确，大家都知道，典型的是软件，你这个定额怎么做，我认为是可以做的，但是现在没有人去做这个，它需要一个新的行业，现在在北京、上海也是有的，就是咨询，监理，只是现在还没有成气侯，这两个合同如果成熟以后，IT项目的合同就非常清晰。一个项目，首先是有软件的承建方，第二个就是我的设计方，第三实施咨询方，第四个是监理方。各司其职，相互制约，形成一个良性循环，如果这四方来做的话，就能改变现在两方，甲方乙方的一些尖锐矛盾。就是说刚才讲的乙方不合理，但是我从业这十多年来，有时候常常回头看看对方，我常会站在对面看事情，有时候也会发现，有时候甲方也是不合理的。举两个例子，第一个说到软件，如果拿建筑套的话，非常清楚，我提供什么给什么，不提供什么，不给什么，常常有时候软件拿过来，用起来，甲方也没有会给你需求方案，当然对于IT行业，这是一个理想。首先这是一个理想。这觉得这两者应该是有差距的，但是不代表不去做，不能去做，理想是我们今后行业指引的方向。我们可以对比软件行业和建筑行业当中，发现，相对于建筑行业，IT是1964年发明计算机后产生的，周期很短，相对建筑一样，相对是一个小孩子，对一个成年人的建筑行业来说，不在一个数量级。但是我觉得我们不妨掌握未来，我们在十年后，我觉得是有可能的，现在一些大厂商，在国外大的项目上，在上亿，甚至上百亿的IT项目上，它已经做到这一点。我们现在处的这个环境，包括我们企业实力还做不了这个，包括他们的咨询成本太高了，我们没法承受。实际上成熟了以后，我觉得到时候就是需要项目分解掉，就像建筑一样，我做哪一项，不会拿着软件就过来安装了，会有咨询公司来介入，给我们做一个比较切实的工作，做配置，然后做实际的需求，反复沟通、考察、确定，然后你再去设定。实施过程中再优化，其实建筑也是一样，大家不要以为建筑就是我的合同签了，都是完整的，建筑其实也有很多追加工程，我到了这块发现我要做改进，我要写联系单，追加，相当于我们提新的的软件需求一样，不是甲方签了就算了，要监理看你这合理不合理，要审计。所以现在造成什么东西呢，一方面甲方对需求的主观性，我讲了要站在对方看事情，我觉得甲方常常也犯错误，乙方有时候觉得你拿着这个合同，拿着这个款项，所以造成了合同之前乙方对甲方很好，合同以后，甲方常对乙方不满意，为什么会这样子？大家都是平等的，其实是大家有分歧，可以商量，大家可以在不同的阶段，情绪也不一样，利益不一样，售前、售中乙方会觉得自己要比较努力，售后一般觉得钱都拿走了，也就乱做了。这是一部分，不太道德或者不太专业公司做的，但是有了咨询与监理公司介入，我想这个情况会好一些，因为大家会有沟通的过程。这说明了什么，大家有分歧，是因为需求没有量化掉，一方面甲方常常没有考虑成本，甲方说，我做这个功能的，这个不行，改掉了，重做，这样乙方往往有情绪，因为他做这个事情有成本。

    第二，其他的风险，越是复杂的系统，你改动的东西，出现问题几率越大。所以说我觉得在这个行业方向上，应该是这么一个方向，有监理方在，到时候甲方有需求，我把这个需求量化，明确化，我这个是做一个窗口，做数据输入，要怎么审核，存储怎么存储，达到多少速度等等，现在听起来，我觉得如果你要跨度多一点，二十年，三十年，更远，到时候都可能会实现的，比如说你现在有一些比较成熟的做法，来鉴定这个东西，必须要有一个全新的，来界定，包括我这个软件功能的压力测试，制订的测试计划，到时候有专业工具软件与专业人员介入，现在可能是人工来做的，到时候会有软件来进行软件功能的压力测试，不一样，说明了量化的重要性。以后在这方面，国外现在已经做了，我想国内也会向这面靠。
 
   讲了这么多，归纳起来就是一句话，合同要合理，首先合同的目标要合理，怎么样用专业的行业、专业人士、专业工具来界定，量化、软件合同。合同实施过程中，你的工作量增加都不行，要定额能量化掉，这样才形成一个良性的循环。
 
   曾建根：IT行业合同的审核体系没有建立，导致我们的合同发生争议，没有一个仲裁的机构。
 
   主持人：这个过程是甲乙双方统一的管理。刚才何总也说了，甲方你在需求改变之后，你是不付给乙方钱的，乙方我不但给你做，我还需要付出人的成本，我赚的肯定是少了，肯定有一个心理波动，感觉项目前，合同前和合同后有很大的反差。

    何耀平：从理性来讲，我刚才说的行业体系建成理性的机制，我认为是一个方向。但是从感性来讲，从现实来讲，我给出两点建议，第一，现在大家都做不到，至少百分之八九十的甲方乙方都做不到，甲方国内还没有任何咨询的监理，有些大的项目有，咨询也很难做。这种情况下，需要来感性的把握问题，我觉得这个谈合同，有点像谈恋爱一样，有难度，但是也有技巧。

    我先说合同售前，肯定需要理性，通过对对方的了解，对方的相关项目来把握。第二，在软件项目上，甲方也应该提升自己的修养，尽量去做，甲方我的需求分析可能做不到100%，但是我做了和没做有差别，不断做可能会做到70%。

    曾建根：这个问题从两方面看，一个是自己要明白自己的需求，另外就是要从长远看，要以选择一个合作伙伴的态度来对待双方的分岐，这样处理起来，双方会有更大的合作利益，就会出现少一些的反差。

    主持人：现在国内信息化监理还是不完善的，信息化监理机构起了一个什么作用，前几天我采访一个专家的时候，他说信息化监理的机构，他说这个机构要有连带责任。假如说你给我甲方做监理，我假如说项目失败了，或者项目出现问题了，你需要有一个保险，起到保险行业的作用，可能有一个无限责任的赔付，给我企业带来什么损失，你得给我赔付，乙方就不管了，那就只有监理公司来做。从这个考虑来看，国内的信息化。

    何耀平：这个问题还是回到刚才说的建筑行业的监理，打个比方，我一个大楼投资两个亿，比如说我监理200万，或者300万，大约几百万的金额。他拿这个钱，监理提供的服务，你在合同施工中，他要去根据甲方的要求，包括设计方，设计师等做得如何。第二，在项目中，工程调整，工程追加的时候，他要对专业的审计的东西、角度、角色来判断这个东西。比如说我修改之后，监理会去适当了解怎么做这个事情，是否合理。在责任上，牵涉到比如说这个变更单都签了，监理肯定也要负责任。我觉得软件建立这种机制的话相对建筑行业比较难做，因为行业标准比较少，行业间差别也比较大。但是，这个也正是说明IT监理这个行业的潜力很大，空间很大，我个人看好这个行业。

    主持人：还有一个问题，中国的会计师事务所，你要上市，我要对你核算，我给你做，存在一个恶性循环的过程，如果我想给你评估，你付给我钱，我肯定让你过，在监理过程中是不是也存在类似的问题。

    曾建根：应该说这个东西可能我想是不会出现的，因为现在很多会计师事务所，其实是个别的个例，是责任心的问题。你说这种会计师事务所，首先它可能是资历有问题，软件行业的话，监理是一个中介机构，他不单对你的软件供应商有什么关系，也不单独对你企业方，它是处于一个中立的态度，在这一块监理来说，首先它自己要对各个软件有一个很深入的了解，因为如果你对软件不了解，你不可能做你的监理工作。刚才何主任举的例子很恰当，把软件和建筑对比起来，可能稍微有一点区别。因为建筑的行业标准，如这个房子的结构，受压这些东西都有标准的说法，但是软件这一块监理标准都没有，各个软件具体的功能，房屋功能最重要的目的就是安全，但是软件不一样，我觉得软件监理体系要建立起来，可能跟建筑监理会不一样。

    主持人：刚才提到一个行业，这种监理需要去细分，每个行业都有特性，他不可能对某一个行业都非常了解，只有了解这个行业的流程。

    何耀平：我觉得监理这一块，因为我在一次国际会议上，当时上海有一个比较大的咨询公司，他们当时也是和我们医院做一些咨询，大的咨询公司内部有细分哪个行业，比如说交通行业，医药行业，或者金融行业，它有做咨询，所以说我觉得，我个人是非常看好信息化的咨询前景。我觉得正因为是没有标准，才是给这个行业一定的空间，作为信息主管也好、作为公司也好，大家应该是在理念上，在行动上，尽可能要认同它，支持它。可能刚开始参差不齐，包括一些问题，但是我觉得一个事物，从没有到有，这个很重要。IT监理行业整个的东西，不是我们个人去考虑的事情，这个行业肯定刚开始也有一些法的东西，有一些不合适的东西，最终会被淘汰掉，这个市场已经自然会有一套体系，来选择好的IT监理，而存活下来的好的监理，如果它的利润非常高。它的商业利润自然会吸引有眼光的、有素质的、有能力的人投入这个行业。
 
   主持人：在做细分的时候，刚才谈到可以量化一些标准，比如测试压力，软件也可以量化标准，但是这个量化是软件厂商还是监理公司来做？

    曾建根：这个肯定是由监理公司来提供。比如我们打个比方来说，我们要建立一套软件，打个比方，用户数，服务器的搜索能力，反应速度，比如说多少用户达到什么样的标准，一定要有一套明确的量化的东西，达到这种标准，或高于这种标准之上，你这个软件，你的合同才可以审批下去。我觉得这一块以后可能会慢慢往建筑方向靠拢，很多东西都必须量化起来，因为你只有量化以后，才有一个审核的标准，才可以审定合不合格，达不达到要求，监理的意义才能实现，要不然首先你没有标准化，你监理也不知道监理什么东西，管控什么东西，他一旦监理了这个项目，他就有他的连带责任，有连带责任的时候，一定要有一个标准，这一块也是一个体系要发展，要明确的东西。
 
   何耀平：我觉得监理和厂商应该是互动的。因为打个比方，建筑的话，你做建筑监理的话，他要了解材料，软件行业，首先是咨询，第一位是咨询，咨询得好，现在其实很多信息化项目，都是信息主管直接在规划，自己在做咨询工作。信息主管起着企业内部的人员沟通，来了解需求，管理者来决策，和厂商沟通好，去了解适不适合我们。还有有些自己开发的，还有管理项目开发人员做出适合企业的项目，我想以后的咨询监理应该是一些比较有经验的，一些厂商，开发商，形成一个良性的循环，一个互动。然后监理又分几块，比如说你的价格，它会比较通用，不管什么企业都是类似。业务这一块会比较稳定，业务规划，这个时候有企业管理，运作，而且需要对市场的把握，所以应该来讲，我个人认为IT咨询应该是一个吸引人的职业，非常有前景的职业。

    主持人：咱们谈了这么多监理，既然做维权的话题，最后一个问题，如果出现问题，现在这状态，这种环境，这种情况，尽可能让企业受损最少，怎么来做？

    曾建根：因为在现实的环境下，很多项目很难保障不出现故障，一旦我们出现了这种风险，作为CIO、企业主管，确实他需要有一种思想准备。做一个项目，肯定是有风险的，我们一旦出现这种风险，我们要怎么办，首先我们要预备方案。因为很多企业如果你没有预备方案，一直抱着这个项目达到一种理想状态，实际上很多项目做不成理想，我们该怎么办。比如说很多现实情况是：这个项目会在这个时间完成，达到这个预期的目标，到了这个时间点，实际上有可能完成不了，这种情况怎么办？或者没按你的预想实现这种功能，这种情况，目前可能都会有，也有可能有一些项目的预期目标没有实现。这个情况，首先我们CIO要反省为什么会出现这种情况，有可能是你的过程中有失误，或是原先预定一个目标可能不切合实际。所以我觉得就风险规避这一块来说，它是一个系统的思考，作为IT主管或者信息化主管，首先你要有一个系统的概念，把这个风险首先规避到系统高度来看。从系统的角度，首先你要能估计到这个风险，这个比较重要，当然有些风险，可能我们因为个人知识面、个人的从业经历，可能会影响到你的一些判断，这个时候出现了这种问题。出现问题是正常，不出现问题才不正常。
 
   出现问题，我们该怎么做，如果是一些突然的问题，我们没有预见的，那我们首先可以和实施方沟通，出现这个问题我们要怎么解决，多长时间解决，能不能解决，需要双方坐下来慢慢沟通，而不是说是谁出的问题，这时候来找谁的责任都不重要，重点是解决问题。如果有可能的话，我们还需要评估合作的一些问题，一个是需不需要费用，多少费用，解决问题的时间多长，解决这个问题需要花多长时间，这就需要双方坐下来沟通。

    另外，有可能还有另外一种情况，因为你这个项目已经上线，但是当你自己深度运营的时候，才发现真正的功能没有实现，这个时候对方人员已经撤出去了，他的人员和项目组已经撤走了，这个时候怎么办？首先要选择一个项目，应当当做一个伙伴来选择，而不是单纯地就看现在这个项目。在选择伙伴的基础上，我再来考虑你这个软件，首先我是看你的公司能不能是我所信任的，是不是能提供我所需要的服务。（从这个层面来讲）一旦出现这个问题，有很多方法解决，最避讳的就是找谁的责任，出现问题的时候，千万不要用这种心态来处理。
 
   何耀平：我觉得这个问题，概括起来第一个是理性，第二个是沟通。一个项目，IT项目也好，其他项目也好，我觉得应该是在有条件的情况下，应该是尽可能在前期多考察，多比较，作为一个IT主管，应该是要理性看待问题，多方面沟通。包括和企业内部人员，还有很重要的事是和自己行业内部的相关CIO，信息主管来沟通。我们温州现在信息办的领导下搞了一个信息主管协会，这个组织我觉得起这个作用，有时候你一个人闭门造车的时候，思路打不开，或者说没有经验，你是一个新手，所以如果有一个组织，就有一个靠山了，多沟通沟通，有些事情可能会把复杂问题简单化了。
 
   对问题发生的时候还是需要理性加沟通。理性，就是说问题发生了，先要看这个问题是什么原因造成的，无非几种，第一种这个项目不适合，你们企业不具备，你们管理有问题，这种情况。第二，选型错误。第三，实施的问题。每种问题区别对待，如果是管理混乱，这个事情就需要沟通，和老板沟通，和领导沟通，这时候作为主管我的体会是这样，这时候往往需要外来的和尚，你自己去讲这个事情适得其反，老板领导会否认你。产品的问题，选型的问题，这个有很多复杂的因素，先说选型，已经发生了，我觉得还是要区别对待，如果多方认证以后觉得不合适，该砍砍掉，该换换掉，我们曾经经历过一次类似的事情，2006年做系统升级，当时非常辛苦，半年时间，现在我们就很轻松了。
同时沟通是什么意思呢？你不能光从自己感情出发，我是甲方，我的工作做得好，其实应该有时候要换位思考，即使是厂商的问题，设计方的事情，我们也要静下心来，通过沟通来解决这个问题，要通过沟通来说服，不要感情用事，怎么样把问题化大为小，化小为无，解决掉。
 第三种情况，刚才讲了实施有问题，我想自己作为主管工作，总结调整没有商量。第二，可能你的需要不够，往往过高期望就不行，可能你这个项目人员不够，或者资金没有预算好，设备不够，等等，应该具体把它书面化、量化，给老板提供，来说明这个问题。这时候可能也需要外来的和尚，自己量化掉，也需要了解别人的相关可参照的东西，别人怎么做，也许你会发现，你可能失败，但是你在这个行业里可能还是靠前的，也有这种可能性。所以不应该悲观，你应该理性的看，如果发现你是靠最后一位的，那我觉得还是说明你的上升空间最大，所以我觉得应该理性沟通这个问题，来解决出现的问题。

    我想目前的情况，对甲方无非就是两种，如果出现恶劣的厂商，我的体会第一个前面提到合同这一边应该有管理约束，比如尾款，这个是不得以而为之。另外，让恶劣的厂商的这个事情让行业内人都知道，我觉得这可能对它的影响会更大，它会更在乎。除非是他的公司不想做了，那是另外的事情，没有办法。所以我归纳起来，发生问题不可怕，关键是我们作为信息主管，要理性来处理分析这个问题，通过沟通的方式，使问题得以逐步了解。比如深入沟通，让大家认识些问题，让你的中层干部，让你下面操作人员接触，包括你的行业内的朋友。这时候我觉得信息沟通工作也很重要，也是我们温州这两年，我们在信息办的领导下，信息主管协会、CIO协会一个自发组织的原因，因为让各位温州的信息主管有了一个很好的沟通平台。

    主持人：实际上我现在听两位的讲话很有感触，何总刚才两度提到谈恋爱，我就想用一个结婚证结束咱们今天的讨论。有人说结婚证什么时候用，在离婚的时候才有用。两个人都到了要离婚的地步了，如果能挽回就接着过，如果不能挽回就一拍两散，好和好散。十分感谢曾总，何总光临我们的栏目，谢谢。

    嘉宾：谢谢大家。

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