CIO应加强管理“隐形员工” 发掘其潜力

　　如今企业普遍面临着一个管理难题——“隐形员工”在滋生蔓延。由于感到自己被轻视，不被赏识或是不能作为，不少员工躲在公司的犄角旮旯中，发泄着抱怨和不满，得过且过、消极怠工，慢慢地变成了 “隐形人”。更令人担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工，导致新的“隐形人”产生。

　　这些“隐形”员工在组织中的存在几乎被企业管理者、CIO忽略或漠视，在CIO眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”，成为部门视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”。

　　部分IT员工冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。一方面企业CIO难于察觉、感受这种无形伤害，另一方面即使CIO发现蜘丝马迹，也难找到制止这种行为滋生的办法。隐形员工就如一盆水，部门就如一只青蛙，当冷漠、装样、逃避的员工越来越多时，他们悄然间积累惊人的破坏力，足可将IT部门这只“青蛙”烫伤。

　　“现形”并迸发潜能

　　CIO如何让自己部门的隐形员工“现形”，走出自设的“藩篱”，最大程度地激发他们的潜能？

　　如果企业领导和CIO能让员工感觉到真正的关怀与尊重，那么，再怎么“隐形”的员工就会像对待家庭那样对企业这个“家”产生强大的凝聚力与归属感，甘愿出头，努力去适应公司，迸发最大潜力，主动把自己“现形”。

　　当遇到IT部门员工职业倦怠，喜欢“隐形”，甘愿无为，CIO完全可以采用精神激励的方法，给予他们必要的关心与荣誉奖励，感动员工的心，让其“现形”、“出风头”，表现自己。例如，CIO可向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”； 或者写一张便条或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可； 对于渴望社会赞同的员工，CIO可公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其现身并最终成为公司优秀团队一分子； 定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励部门员工； 为了加强团队的凝聚力和激励，CIO管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。

　　美国FineHost是一家IT公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程： 员工满意、顾客满意和股东满意，IT企业在推行顾客满意的同时，努力推行员工满意，大胆把员工满意放在第一位，让员工充分当家作主。

　　创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，CIO可让IT部门员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对IT企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功贡献有价值的知识。

　　CIO只要充分放手让自己部门员工去做，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司或部门不起眼的角落？

　　加强绩效考核

　　目前大型企业IT部门通常机构庞杂人浮于事，隐形员工不少，因此要建立绩效评估考核机制来实现对部门隐形员工的有效管理、配置，更好地打破“大锅饭”。

　　考核机制主要对部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。公司以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整； 还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训。

　　目前千篇一律的IT开发管理模式可能忽略隐形员工的价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发工作能力，为隐形员工寻找更适合的位置，十分必要。

　　例如，CIO可分析判断哪些隐形员工属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守型。然后可把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务岗位； 专业、技术能力较强的员工可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持； 而那些保守型的员工则可分派做些后台服务、行政工作。因此CIO在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到隐形员工的个体差异，因人施教，以各尽所能，充分展示他们自己，收到最大的激励效益。

　　引入末位淘汰

　　当然对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任的隐形员工，CIO则要进一步实行末位淘汰制，目的是通过对末位的强行淘汰来增强这些员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，共同推动IT企业组织的整体进步。

　　企业对于员工绩效考核结果的分布有着硬性的要求，如IBM奉行自己的活力曲线，每年都要求部门领导对他们管理的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20%; 哪些人是属于中间的70%; 哪些人是属于最差的5～10%表现最差的员工如无改良的空间，通常都要走人。

　　末位淘汰主要是为激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

　　薪酬虽然不是激励员工的惟一重要因素，但绝大多数员工仍希望能够得到与业绩相符的薪酬。建立科学动态的绩效评估体系、提供有竞争力的薪酬，才能进一步鞭促、激发隐形IT部门员工的积极性、创造力。

　　同煤集团在建设创新型企业的过程中，引入“赛马”机制激励人才，其着眼点和核心内容就是改革工资评级标准及办法，员工实行“三工并存，动态转换”——即优秀工人、合格工人、试用工人并存。凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人，如此做既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬，形成职务能上能下、工薪能升能降的用人分配机制。

　　而针对管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据的是四级动态考核，对科技人员、研发员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

　　CIO如管理好了“隐形员工”，部门绩效将增进一半。

　　“隐形员工”的十二种表现

　　哪些是隐形员工的行为，CIO如何识别IT部门里的隐形员工？以下现象可作参考：

　　1.不记得IT企业经营宗旨，不关心公司、部门年计划目标以及实现得如何； 2.只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面； 3.自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高； 4.凡事没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标，做到哪算到哪； 5.身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣； 6.工作业绩平平，至少一年得不到部门组织的肯定和激励，却无所谓； 7.自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现； 8.总是当众抱怨公司或自己的部门这不好那不好，对公司或自己的部门有一种消极、抵触情绪。9、总感觉努力没有意义，事事无动于衷，主管的话被当做耳旁风； 10.薪酬已好几年没升，都在吃“大锅饭”，总觉得干好干坏都一样，只想混日子； 11.不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推托； 12.没提过企业合理化建议，甚至部门也一两年没见他的意见。

　　如果IT员工认同其中的2～3个答案，他可能会是一名隐形员工； 如果认同3～8个，他已是一名隐形员工； 如果有9～10个肯定答案，那就说明，该员工已难于继续工作了。（