浪潮助恒瑞药业打造健康ERP

　　“我们发现，ERP失败通常缘自于参与各方固执地从自身利益看问题。” 江苏恒瑞医药股份有限公司(以下简称“恒瑞”)CIO王卫列说，善于把握主流需求，并尊重合作伙伴是双赢的基础。

　　“厂商既要尊重产品、市场、商业运营的客观规律，也要紧抓信息化之于用户的核心价值，比如如何获得核心竞争力。

　　合作是一面镜子，厂商能够为用户带来多少价值，厂商就能够获得多少价值，从长远看，这是一个定律。”浪潮集团高级副总裁王兴山认为，很多时候，忽视用户的本质需求是彼此矛盾不可调和的根源。

　　王卫列、王兴山都是在参加一场主题为“专注行业、健康应用”的活动中发表上述观点的。二人把这些观点归纳为ERP“健康论”：国内ERP距离“健康应用”看上去很遥远，实际上只是一堵薄墙。推翻这堵墙需要用户、厂商双方的共识，更需要彼此的努力。

　　2006年5月18日，浪潮在北京举行中国医药企业信息化高峰论坛暨“中国医药企业信息化创新联盟”成立仪式。王兴山在主题演讲中阐述了浪潮行业ERP的四个工作重点：加强CCD协同研发，保持技术领先;聚焦行业特色，增强产品积淀;以标准应用、规模发展为目标;聚焦行业特色化、差异化;坚持631X模式，倡导ERP健康应用，实现企业、厂商双赢。

　　王兴山表示，之所以把浪潮行业ERP的落脚点放在“健康应用”上，是因为“健康应用”是实现与用户长期双赢的基础，也是浪潮ERP追求的理想目标。浪潮通过象征着“健康”和业已实现应用实践成功复制的医药企业作为行业ERP标杆，一方面突出“健康应用”主题;另一方面也表达了浪潮专注行业、标准应用、快速复制的产品化、规模化的目标诉求。

　　恒瑞的关键“药方”

　　恒瑞是1997年2月，经江苏省政府批准，由连云港制药厂、中金医药包装材料有限公司联合组建的集科研、生产和销售为一体的大型医药企业，是国内重点抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，也是国家定点麻醉药品生产厂家。

　　像大多数医药企业一样，恒瑞发展速度很快，但随着经营规模的扩大，企业内部管理的各种问题和矛盾越来越突出。2001年，江苏省经贸委信息化方面的专家组和与王卫列在全国考察了十几家医药企业，同时与国内外软件厂商进行广泛的接触。但考察结果是“三多三少”：失败的教训多，成功的企业少;部分系统实施多，整体实施少;半途而废的多，坚持到底的少。在省、市经贸委的支持与指导下，2002年5月，恒瑞医药在信息产业部和江苏省有关院所、省信息化专家组的帮助下，完成了《信息化项目的可行性研究》和《十五发展规划》，并通过了省经贸委、信息产业厅组织的论证。2002年10月，恒瑞医药整体信息化项目招标活动结束，最终确定浪潮作为合作伙伴。

　　恒瑞医药是一家医药生产、销售一体的连续型医药企业。在制造和销售方面，分别有GMP、GSP两个认证的规范要求。GMP与ERP结合是必须实现的。实施之初，浪潮就注重解决ERP对GMP的支持。王卫列认为，ERP与GMP的有机结合，保证了医药行业ERP软件的完整性，是这个项目最大的亮点之一。

　　王卫列解释，对于恒瑞而言，上ERP系统是一件大事，恒瑞领导班子的基本思想是，财务、进销存是常规问题，不具有医药企业的行业针对性，是治标不治本。而对恒瑞最有价值的却是行业化特色问题，比如医药行业特有的复杂的物料控制、产品销售、质量跟踪、生产计划、销售费用的控制以及考核体系的建立;业务符合GSP、GMP规范;在物料流动的所有环节，必须强调药品质量控制;对批次的跟踪必须精确无误;设备管理的体系必须严密完整，等等。

　　“这些方面是医药企业的生命线，是恒瑞的关键‘药方’，是核心问题。”王卫列认为，在医药企业管理者看来，这些关键问题解决好了，其他都是锦上添花的事情。毕竟身处行业，对于企业影响最深刻的都是行业的问题。对于ERP厂商而言，缺乏深厚的行业管理积淀，不可能产生独具特色的管理思想。

　　王卫列介绍，下一步恒瑞要实现ERP与制剂生产PLC自控系统的结合，不仅可以通过SCADA(监视控制与数据采集系统)完成对关键工序关键工艺参数的自动采集工作，而且可以将这些关键的生产数据按照不同的用途通过数据转换系统准确无误地传递到ERP生产管理各系统中去，经过各种数据整理和分析，为各级企业管理者所用，使得恒瑞公司的整体管理效率和药品质量大大得到提高，从而进一步提高恒瑞医药的市场竞争力和经济效益。

　　“不管不理、管而不理、先管后理，都无法实现有效管理，实时监控、实时的管与理结合，才是管理的最高境界。”王卫列认为，恒瑞ERP与制剂生产PLC控制系统结合将最终实现基于ERP应用上的管控一体化的新境界。

　　“这才是恒瑞自己的ERP。”王卫列说，当初，恒瑞能够在数十家国内外ERP厂商中选择了浪潮，主要是看中了浪潮在医药行业的积累和深度。

　　信息化的核心价值

　　王卫列认为，恒瑞与浪潮成功合作案例体现了共建双赢、健康应用的理念，同时也体现了恒瑞对于自身管理的认识。恒瑞董事长孙飘扬多次强调，公司的管理必须要围绕着核心业务和提升市场竞争力开展。这便意味着，恒瑞的信息化也必须要围绕着核心业务和提升市场竞争力开展。

　　“恒瑞理解的核心业务是，作为医药企业，行业规范是基础，产品质量是生命，销售管理是核心。”王卫列说：“只有信息化触及到企业核心了，才能够被领导真正关注。” 王卫列认为，通用的产品必然是通用的管理思想，而公司更迫切需要的是独具特色的管理思想，这是提升市场竞争力的关键。

　　当前，医药企业的突出特点有：对专利(配方)有较强的依赖;严格的GMP、GSP、GAP管理要求;销售范围广，销售情况难以从总体上把握;药品定价影响因素多而且复杂，销售终端资源(医院、药店、超市等)难以控制，发货、退货频繁，营销费用居高不下;物料管理有严格的货位、产地、状态、批号、小批号、效期控制;药品品种多、更新快，但新品的研发周期长。

　　这些特点是医药企业管理的核心点，也是ERP的难点和突破点。这些难点和突破点给浪潮带来了机遇。“解决行业的复杂应用是浪潮的优势，也是浪潮获得核心竞争力和建立业务壁垒的切入点。”王兴山表示，这也是浪潮ERP提出专注行业，聚焦行业特色化、差异化应用的深层原因。

　　“从管理的角度和信息化的核心价值看，企业信息化是为了得到成熟、先进的管理思想和业务流程，提升企业的管理水平，而非简单的业务电算化。”王兴山认为，在国内外企业基本管理思想趋同以及体系成熟的态势下，有价值的管理创新通常来自于行业管理特色和管理差异化化，因此，行业管理特色和管理差异化知识的沉淀将直接影响到ERP的成熟度、价值含量。

　　“健康ERP”的距离

　　在5月18日的大会上，王兴山在主题演讲中提出了ERP健康应用的六个标志：王兴山认为，ERP健康应用应当体现在六个方面：1、先进的技术、成熟的产品;2、健康的客户协同研发体系;3、健康的应用模式(631X);4、健康的双赢价值观体系;5、健康的合作伙伴生态链系统(咨询公司、行业伙伴、渠道);6、健康的客户服务体系。

　　王兴山认为，ERP健康应用模式的直接体现是厂商与用户的双赢，这个“双赢”不仅体现在合作项目的成功上，还有在合作中所产生的经验和管理知识的沉淀。“这是浪潮长期坚持CCD(研发前移)、建立健康的客户协同研发体系的结果”。王兴山特别强调，CCD并不意味着片面客户化，还要遵行普遍商业规则，比如，浪潮ERP的目标是实现高价值部分的行业化、差异化，却必须坚持以标准化、平台化为基础，即631X“ERP工业标准”，其中的“6”是基础，“1”是创新，而“3”是核心，整体比例多一分则多，少一分则少——这套模式也得到了国内广大行业用户的普遍认可。

　　“对于浪潮以及浪潮的行业用户而言，631X不是简单的应用模式，而是双赢的价值观体系。我们提到健康的双赢价值观体系，其实就是为了在彼此谅解和妥协中达到双方利益的平衡点，而浪潮和用户都在这个过程中逐渐成熟。”王兴山表示，健康的核心在于“赢”，既有经济利益上的，也有经济利益之外的。现在看来，浪潮最大的“赢”，就是希望对锁定的行业吃得最深、最透。

　　此外，王兴山还特别强调了行业应用实践的快速复制能力。他认为，行业应用实践的快速复制能力是检阅行业ERP成熟度、行业管理知识沉淀度的重要标准，也是ERP健康应用的重要标志——王兴山认为，缺乏行业复制能力的ERP不是健康的ERP。而获得行业复制能力就必须要建立健康的合作伙伴(咨询公司、行业伙伴、渠道)生态系统。

　　。他认为目前多数ERP距离健康应用都很有距离，这个距离体现在技术、产品、实施、服务等各个方面，而归根结底却是价值观分歧以及缺乏管理知识的深厚积累。

　　价值观的分歧体现在对于“赢”的理解上，比如，厂商难以满足无限客户化的要求，用户也不可能为了尊重厂商的产品通用化而放弃对特色管理需求的追求，其间的平衡则是一个度的把握。那么，如何把握，如何规范，无论对厂商，还是用户都是一个巨大的挑战。

　　在王卫列看来，价值观的分歧可以在沟通中缩小，而缺乏管理知识的深厚积累对于厂商、用户来说都是感到困惑的事情。

　　“企业需要从ERP中汲取先进的管理思想，ERP也需要在用户中提炼先进的管理思想，这是我们所尊重的ERP。当前，国内ERP普遍缺乏高价值管理思想的沉淀，对于用户而言价值将大打折扣。”王卫列希望国内ERP在充分发挥本地化优势的同时，静下心来研究用户，提炼管理，不断提高产品的成熟度和管理价值含量。

　　显而易见，ERP距离健康应用可能是咫尺之遥，也可能千里迢迢，关键在于是否坚持正确的方向。