中国医药“三位一体”走E路

　　经济上的效益是绝对的。比如，以前集团的资金可以在各个部门都放一点，因此每个部门都有利用资金的空间，而现在集团实施ERP后，通过系统就可以从统一数据中作出决策，资金就可以统一调度而不必每个部门都贮存资金，这样资金可以充分地利用。另外，在拓展业务方面，在没实施三位一体（即业务、仓库物流与财务资金流）前，可能5个公司要派出5个人面对5个医院客户，而统一调配后就可以派出2个人去面对5个医院客户了……”谈起公司走信息化之路后将会带来的变化，作为中国医药（集团）广州公司（以下简称集团广州公司）的副总经理吴志浩先生举了以上的例子。

　　弯路前行

　　中国医药集团是全国最大的国有医药集团，其集团广州公司组建于1952年，专门为医疗机构和病患者提供医药产品，成立半个世纪来，发展迅猛。营业收入从1995年的7.5亿发展到2001年的20亿元。目前集团公司下属的公司（部门）有16个，主要有广州南方医药公司（以下简称南方公司）、广东东方新特药公司、广东博爱大众医药公司、广东南方储运公司等。

　　随着时代的进步，集团广州公司在发展中也不断地整合和变革。为适应信息化时代的需要，广州公司体现出比一般传统行业要为先进的理念，不过谈起公司所走的信息化道路，吴志浩形容为“走了不少弯路，螺旋式发展”。

　　原来早在80年代，集团广州公司就自主开发过财务软件，并获得了国家科技进步三等奖。但是计算机技术发展迅速，原先自己开发的软件逐渐不适应公司的发展需要。

　　后来由于内部机制的改革，集团广州公司从原来大统一的科制改成事业部制，分别设立了几家独立运作制的公司。在这过程中。集团数据越来越多，机构也在发展，因此对于16个公司（部门）怎样管理他们的数据，让集团数据形成一个很好的闭环状，充分地调用、采集、分析等成为集团在发展中最为迫切想实现的平台。当时每个公司的应用情况都不一样，正是对这样大而全的管理需求带动了集团广州公司很迫切地想采用统一的系统，这样才能够把公司庞大财务流、业务流、物流等数据统一起来。

　　1999年，广州公司尝试与一公司合作，期望从进货、储存、销售、核算、售后服务这样一个闭环都能快速整合，带动集团公司业务流走向信息化之路。但是，这个合作近百万的项目由于“对方没有很好地了解我们，我们从思想上也准备不足”等原因，没能完全成功。

　　意属金蝶

　　此路受挫，集团广州公司只好另辟它径：计划与合资的软件公司来开发ERP系统。但是ERP系统复杂，如果集团广州公司把每一个部分都独立去完成，这似乎不切实际且开发时间长；有了前车之鉴后，集团广州公司决定选择业界已经很成熟的软件产品，把业务流与财务和仓库物流整合起来，减少中间所走的弯路，而财务又是整个闭环中的核心，这时候，在众多的软件中，集团广州公司选择了金蝶的K/3。

　　集团广州公司选择了金蝶软件与国药新利公司（其POS前台系统已经应用在集团广州公司）合作来实现集团的信息化。2000年底，经过周密的考察后，集团广州公司与金蝶签下了近70万元的K/3软件大单，将分批实现于各公司。集团广州公司根据计算机应用三年规划和实际情况，确立了循序渐进，开发接口的实施方针。经过前期的调研后，2001年9月开始了一体化的实施。

　　实施计划准备这样进行：首先，金蝶公司在1个月内完成了财务部分的电算化工作，使财务人员甩掉手工账，为日后的一体化实施创造时间。第二步，实现金蝶物流系统与国药新利POS前台业务数据的对接。国药新利将POS前台的数据传递到金蝶系统中，经处理后，金蝶将有关应收、应付数据传递回国药新利POS系统。同时，金蝶完成商品账及应收应付的核算。第三步就统一整个集团广州公司的数据中心，利用光纤构成企业网络。

　　试点南方

　　在实施一体化之时，集团广州公司谨慎起见，先选择了广州南方医药公司作为试点。如果南方公司实施可行，就准备扩大到集团所有的公司。因此南方公司的实施K/3其实担负着整个集团信息化开路先锋的重任。

　　南方公司有70余人，年销售额超亿元，涉及品种多达5000多个，面向广州市内各大医院，省内各大医药公司及全国各地供应商。由于经营品种多，且药品涉及批号管理，商品账管理难度大。南方公司有3000多家客户及2000左右供应商的应收应付管理，精度一直难以保证。另外，南方公司的仓库与经营地分离，库存数据难以即时掌握。上述三点成为企业管理的核心及最大障碍。至于为何选择南方公司作为试点，吴志浩表示主要是由于南方医药公司的数据量可以满足软件的需求，而且购销调存核算一体化的，人员素质也比较高。集团广州公司实施ERP，目标也就是实现集团内各公司业务流、仓库物资流、财务资金流一体化。

　　万事开头难

　　南方医药公司在信息化建设中，采用了分步渐进的方式。首先，将金蝶公司的财务和物流系统与国药新利的POS前台业务系统，通过接口方式集成。第二步，将实现OA自动化系统。第三步，建立整个集团广州公司以仓库为核心的物流配送系统。

　　在实施最初一个月，可以说是最艰难的时刻，因为要把业务、仓库、财务的数据从原来的手工帐转到新系统中是一个庞大的工程。假如企业的资金流、物流数据实现共享，这样业务部门就可以即时掌握仓库实时库存，及往来账务数据，及时根据情况作出调整，作为企业核心的财务部门，可以对企业的资金流作出及时的评估。另外，由于业务、财务部门在有关数据，特别是销售数据统计标准不一致，也是信息化建设的一大障碍。为此，在实施过程中，公司利用两家软件的各自长处，融合为完整的信息系统。远程仓库通过电话线与公司服务器联接，仓库数据即时更新；业务部录入业务单据后，数据通过金蝶公司开发的接口，定时传送到财务部门。财务部门对有关数据进行分类、加工处理，同时将有关收付款数据回传给新利的POS前台业务系统。

　　南方医药的实施从2001年10月中旬开始。当时南方公司由于重组人心浮动，且由于经营地址变更造成了数月增税票积压，而数据的输入又不能阻碍正常的工作，因此南方公司员工就在下班后或者利用双休日的时间，加班加点地把数据输入电脑，当时金蝶公司已经解决了接口的问题，财务系统、物流系统和POS前台业务系统已经可以通过接口来传递因此保证了成千上万的数据正常传递，根本上避免了手工录入的费时错误。经过一个多月的艰苦奋战，12月，终于顺利地完成了第一个月的电脑帐，第一次实现了金蝶的一体化应用。

　　与此同时，为保证数据的正确性，南方公司并没有甩掉手工帐，还准备保留一年的时间以备观察。在南方公司实施K/3之时，集团广州公司的电脑管理信息中心项目经理康俊武认为最困难的还是编码的问题。

　　商品的编码关系到仓库、业务、财务商品成本核算等各方面，是信息化的最基本要求。我国中药系统已有统一的编码，而南方医药原来采用的系统虽然已有编码，但在实施中才发现，原先的编码不少是重复的，考虑到顺利过渡的问题，双方商量后决定基本保持原有的编码结构，结合国家的编码，再建立南方公司所需的信息，建立了自己的编码的程序，包括客户、商品编码，把原先重复的编码去掉。另外考虑到南方公司医药品种经常增加的，假如这些新品种国家没编码怎么办，因此南方医药准备的方案就是先给一个预定的编码，这样最困难的编码解决好后，信息化的路开始畅通起来。

　　效果初显

　　南方医药公司信息化的路代表了整个医药批发行业的普遍信息化需求。医药行业普遍都有如下特性：商品多样、且有商品批号管理的要求；仓库一般远离营业部，远程仓库查询是数据一致性的保证；客户大部分为医院，货款结算大部分必须在医院将货物售完之后，收款期不稳定，应收款管理工作必要且大量。

　　但实施信息一体化系统以后，吴志浩认为目前应收应付管理简化且快速，财务人员得以将宝贵的时间用在款项的跟踪上。据集团广州公司对南方公司的调查显示，对实施新系统的满意率有78%之多，整体工作效率提高了30%，具体的体现为：

　　1、信息传递速度加快了。以前是凭着单据的实体，拿到仓库里才能提走货物，而且又要把单据拿到分公司业务部门，分公司在拿着单据记帐，核算成本。现在有了系统后，通过网络传输数据，财务、物流软件与POS前台系统软件有可接口后，业务一审核完就可以在电脑上一点击，货物就可出仓库了。然后这数据自动转换成财务的数据。

　　2、开票的速度加快。原来过去是纯粹的手工开票，而现在就可以从一开始的合同的信息通过电脑整理为销售票据的信息，过程很简单化了。

　　3、从财务提取成本、商品帐准确性提高了。过去一个南方公司最高峰时财务有16个人，目前人数减到了8个人，同时业务也增长了。

　　结尾

　　实施半年来，三位一体化的目标在南方医药公司已基本实现。实施中，南方公司采用了金蝶软件的总账、报表、应收应付、出纳、采购、销售、仓存、存货核算，共8个系统，总用户为9个，主要覆盖了企业购销存及成本核算、往来款管理3个方面。据吴志浩的介绍，南方公司成功实施K/3后，极大地鼓舞了其他的公司，目前，其他的公司不少已经实现一体化的运作了，还有一部分正在实施中。

　　现在整个集团正在进行如火如荼的信息化工作。集团准备用三年的时间创建一个数据中心，集中管理下属公司所有的数据，下属公司数据传递必须通过数据中心再传递给其他客户或公司。同时，集团公司根据数据将会对整个集团业务作科学的统筹安排。信息化的路通途后，当然会给现代企业带来许多增值的服务和应用，传统的医药公司在现代化的科技手段中将焕发出新鲜的活力。