交通银行CIO侯维栋：提升商业银行核心竞争力的关键

　　尊敬的主持人、各位嘉宾、女士们、先生们，大家上午好！

　　很高兴第二次应邀参加中美CIO峰会，也感谢主办方为我提供了一个与各位同仁交流、探讨的机会。特别是有这样一个机会，在这里我可以见到我们很多的老朋友。今天我发言的题目是根据这次会议的主题“IT与业务的融合之道”，我想讲一下从IT走向BT。

　　刚才赵司长也谈到了希望我们务实一点，所以这一次我主要还是想从交通银行技术与业务融合的实践出发，给大家做一些实践的探讨。

　　当今世界金融市场风云变幻，昨天亚欧首脑会议在北京召开，会议一个重要的主题就是研究由于美国次贷危机向全球蔓延的金融危机的对策。那么，信息技术的发展也是日新月异，金融行业的竞争也是日趋激烈。商业银行业务发展和IT建设也面临一些新的挑战。业务发展如何能够获得IT的有效支撑？IT建设又如何有力地推动业务发展？信息技术能够给商业银行在业务竞争当中带来多少的优势和利润，具有多少的贡献度？那么，这些问题已经逐渐地成为银行管理者，当然也包括了CIO们所关注的焦点。这里也是商业技术BT所要着力解决的问题。

　　那么，商业技术在银行业特指与业务相融合的信息技术。商业银行的IT正在逐步地走向BT，外部不断变化发展的新形势、新局面，对于商业银行全面拓展业务提出了全新的要求。IT与业务的有效融合，可以使商业银行迅速应对市场环境和经济环境的变化，促进业务的发展，从而提升商业银行的核心竞争力。因此，IT与业务的融合，已经成为当今商业银行核心竞争力的一个重要的内容。成为服务企业，特别是商业银行的发展趋势。如何有效地实现IT与业务的融合，也成为了当今的一个热门的话题。

　　这里，我想结合交通银行在IT与业务的融合实践方面谈一下IT与业务的融合之道。今天，我主要谈四个方面。

　　第一个是推进IT治理，将IT战略融入到企业发展战略当中。通常，企业包括我国商业银行传统的IT发展战略的制定方法，一般是先制定企业的发展战略，然后制定业务的发展战略，最后根据业务发展的战略，再制定IT的发展战略。最后，根据IT的规划去组织实施。然而，这种传统的跟进式的IT战略制定的流程，已经不能完全适应于业务的飞速发展。按照融合的观点，商业银行应当围绕企业发展战略，落实IT治理的理念，将IT战略与业务战略结合起来，使IT战略真正融合到企业的发展战略当中。从而，使IT管理和业务管理相适应。而要实现IT的战略和业务战略真正融合，就需要建立必要的组织架构来予以保障。

　　交通银行早在2005年就开始研究IT治理架构，并积极地探索IT治理与公司治理的结合点，确保推进统一的企业发展战略。制定合理的业务战略和IT的战略，IT作为业务的保障和推动因素，致力于保障业务的战略制定。同时，通过完善IT的系统建设，来完善业务的战略，为业务的变革和管理贡献价值。

　　作为交通银行CIO，也是企业的管理经营层的成员之一，我能够全面地参与交通银行重大的战略研究以及日常的经营管理活动。因而，在制定IT战略的时候，就能够更加切合银行的整合发展战略。交通银行的信息化建设，也能够得到高管层持续、明确的支持。同时，我还承担了一些全行业务创新的工作。在工作当中注意与全行的业务和技术部门进行产品创新的过程当中，能够注意技术与业务的相互融合。

　　第二个方面是统筹标准化和灵活性，打造一体性的体系结构。随着业务与技术的不断发展，越来越多的商业银行正在实现从以产品主导到以客户为中心、以服务为基础的转变。随需而变的客户服务能力，越来越被各家银行所重视。为了适应这种要求，我们需要建立业务、IT一体化的体系架构，来实现标准化和灵活性的统一。

　　业务、IT一体化，就是IT与业务的体系是相对应的。举个例子讲，我们在产品创新的时候，我们是按照产品线来推进的，那么业务有很多的产品线，IT根据这个产品线的要求，在组织架构上就不是开发小型机、微机、大机，完全是系统、网络、应用，是根据应用的要求，按产品线由技术和业务来对应的。

　　交通银行紧紧围绕建设持股银行和企业管理发展的目标，构建了以优势业务为基础，以中间业务为重点，以海外业务为扩展的一体化管理体系。结合业务体系架构，交通银行基于SOA的理念，部署、搭建了综合服务平台。大家知道，随着信息化的推进，如果没有一个很好的整体规划，伴随着业务的增加，我们系统会越来越复杂，导致系统的管理和后续系统的维护非常困难。那么，为了解决这样的问题，我们在06年开始就研究SOA的架构，强调标准，取得了比较好的效果。我们部署搭建了综合服务平台GSP，形成统一、开放、灵活的体系架构。

　　这个一体化的应用体系架构，展现了业务与技术的高度融合，实现了组织、流程与IT之间的无缝连接。它整合了银行各个业务单元的应用与数据，构建了统一的业务与信息技术的蓝图，统一了银行信息技术建设的原则与标准，提高了新业务的开发敏感度，适用于快速推出金融产品的要求，减少了重复的投资，同时降低了业务维护与支持的难度。应用体系架构的支撑业务体系架构的扩展，业务体系架构充实应用体系架构的组成，两者相互促进共同发展，协调一致地为企业的发展战略目标服务。这是我们搭建的GSP平台的例子，时间的关系我就不给大家做详细的介绍了。

　　交通银行历时1年多的时间实施了海外分行系统迁移，并于今年3月份将所有海外分行主要业务系统全部集中到数据中心统一运行，使得交通银行的数据中心成为了国内同业当中第一家境内外一体化的数据中心。交通银行所有的业务处理，全部集中在我们的数据中心，无论是纽约、法兰克福、新加坡、汉城，所有的海外分行的业务全部集中在我们的数据中心。建立了境内外一体化的体系，实现了境内外一体化运营。

　　通过了一体化运营的实现，大大提高了运行的效率，有效地降低了海外行运营的成本，为进一步发挥信息化建设的整体优势，实现全方位的境内外业务联动，进行产品服务创新，奠定了坚实的基础。在一体和数据中心运营的基础之上，我们快速实现了资金业务一体化的运作，建立了中国、纽约、法兰克福三地跨时区的全球资金运作平台。三个时区这边停了那边做，那边停了另外一个做，这样我们整个的资金运作可以保证24小时不间断。极大地推动了海外业务的发展和境内外联动业务的创新。

　　第三个就是业务驱动，技术先行，建立这样一个互动的机制。在商业银行实现IT与业务融合的重要策略之一，就是IT要变被动为主动。以业务为驱动力，先行把握市场脉搏，与业务形成良好的互动，促使IT走向BT。当今信息技术快速发展，银行的金融创新和服务创新也都有着它的生命周期。换言之，也是有着它的时效性。如果IT与业务脱节，那么信息化给业务带来的只能是跟旧或者是跟新，永远满足不了业务持续创新的需要。3年前，我和交通银行的战略投资合作伙伴汇丰集团的CIO肯·哈维(音译)先生交谈，我们其中一个话题也是技术支持业务的问题。我说我们现在遇到一个问题，就是技术部门老是感觉到技术的创新跟不深业务创新的节奏，我们的产品推向市场老是比较迟缓。业务部门希望我提出一个想法、提出一个需求，明天就可以推向市场，我问他汇丰是如何解决，他给我的回答是“汇丰同样也面临着这样的挑战”。

　　银行业务提出的需求往往是局部、短期的，如果IT部门只是坐等业务部门的需求，按步就班地去跟进、开发，那么IT部门不但会疲于应付、焦头烂额，而且根据局部需求建设的系统，也必然会带来整体上、结构上的矛盾，造成信息化的成果非常有限。因此，IT部门要充分利用自己服务多个业务部门、业务领域，面向多个业务部门的特点，积极主动地贴近市场、贴近客户、贴近业务，把握银行业务的全面需求，整合局部需求。综合规划，合理地利用IT资源，从而为业务发展提供最大的支持。交通银行在具体的实践当中我们是分阶段进行的，我们可以看到02年到06年，我们主要的精力是做IT的基础建设。在基础建设完成以后，我们提出了IT工作前移的概念。IT团队主动关注金融市场，学习业务知识，主动参与营销捕捉需求的信息，建立了业务关系管理这样一个机制，主动地走访业务部门。那么，这些措施在交通银行的市场营销、售后服务、需求整合当中，都起到了积极的作用，也得到的高管层充分的认可。与此同时，业务人员也逐渐体会到IT的增值服务，并打破了以往和IT人员之间以项目始而始、终而终的简单的沟通模式。IT人员在了解市场需求的基础上，逐渐掌握了与业务人员沟通的方法和技巧，逐步学会将专业化的技术语言转化为通俗易懂，业务人员可以理解的语言来进行表述，帮助业务人员加深对信息化的理解。

　　在这个基础上，我们进一步提出了需求开发的理念，将原先的业务部门独立封闭的读写过程，演变成为了技术部门、业务部门共同参与的需求开发过程。将传统的一步到位式的模型开发，转化为更为科学的、循环、更新式的迭代模型开发。随着金融创新、服务创新的需要，传统的瀑布式的开发，它开始需求，出来以后我们去分析，然后设计、开发、测试、上线，这是一个传统的方法。但是，遇到的问题是需求人员往往制定的需求，并不是客户所认可的。所以，这样导致了我们生产出来的产品，往往不符合客户的口味，不能满足市场的要求。所以，我们在这种情况下进行了循环更新式的迭代模型开发。

　　例如交通银行企业级的客户信息系统，我们叫做ECIF，就是采用迭代模型开发的。从ECIF系统建设之处，业务和IT部门充分融合，共同完成每一次迭代模型的设计、分析、实现、测试、系统建设成功。单单客户的信息从最初的20多个纬度，扩充到了70多个纬度。最后，业务和技术统一起来逐步地整合，最后整合成了20多个大的纬度，六大类客户。

　　第四个就是强化管理，保持业务可持续发展。商业银行的安全运营与有效防范风险的意识，始终是紧密联系在一起的，信息技术对于发展的支撑作用，最重要体现在安全、稳定的生产运行上。信息技术保障也是连续性计划的重要组成部分，因此IT与业务融合，不仅要体现在信息系统开发的阶段，同时也要体现在系统的运维、备份、信息安全管理等各个方面。在IT运行、维护的过程当中，技术人员需要了解业务处理流程、业务连续性要求、应急处理方式等方面的知识。业务人员需要了解IT系统运作方式、运行特点，这样才能更好地进行IT资源的配置，保证系统的稳定性，保障业务的连续性。并且在突发情况下，将业务影响降低到最小限度。

　　上述业务与技术的融合，在交通银行同城备份系统的切换当中，得到了比较好的体现。交通银行的备份体系是采用了两地三中心的模式，就是同城我们有一个主中心，同时有一个备份中心，异地有一个备份等级相对较低的灾难备份中心。我们业务与技术部门密切合作，于2007年10月，在上海建成了我们同城的备份中心。今年的7月19日到20日，交通银行将生产系统从业务的主中心，迁移到了备份中心，这个亮灯泡的地方就是运行的中心。19日在备份中心运行了一天，20日我们又从备份中心把系统回切到我们的主中心。备份中心运行一天，我们处理了900多万笔业务，切换的时间是1小时35分钟，回切的时间是1小时40分钟。这也是国内大型的商业银行当中，第一家实施正式的切换。近期，我们异地的备份中心也要投入使用，目前考虑到周期和投资的问题，我们异地只考虑备份。业务与技术部门结合，是交通银行的项目取得成功的重要原因，之所以进行这样同城的备份切换，就是为了防范生产的突发事件、提高对外服务的水平。大家知道，现在客户对于银行业务中断的容忍度几乎趋近于零，我们这方面面对很大的压力，既有客户给我们的压力，也有媒体给我们的压力。银行讲服务，我理解服务主要包括了四个内容。一个是我们员工对于客户的服务态度，第二个是服务的环境，再一个是我们的产品，还有一个是工作的效率。所以，这方面我们一定要保证我们的业务能够连续，不出现问题。交通银行经过了多年的努力，已经发展起了适应IT体系治理的架构，包括了信息安全保障体系、IT治理管控体系、系统网络基础架构、应用体系架构、灾备体系等等。

　　IT与业务的融合，需要两个方面的密切配合，它不是一个人、一个部门的事，也不是一个阶段或者是一个特殊时期的事。而是需要长期的积累、磨合、沉淀和实践。只有通过IT与业务的高度融合，商业银行的IT才能够走向更宽阔的BT之路，商业银行才能够提升核心竞争力，才能够在日趋激烈的市场竞争当中取得长足的进步，才能够在全球一体化的金融市场当中找到自己生存的空间。谢谢大家！