英特尔陈子云：IT的商业价值

　　谢谢大家，今年是英特尔诞生40周年，也是不寻常的一年。作为一个中国人，我知道今年是2008奥运年，对于中国人也是非常特别的一年。

　　我今天主要讲三件事情。第一个我要讲的就是关于IT跟业务怎么联系起来，这个是大会的主题，也就是IT跟业务的融合之道。但是，我要提到的就是作为我们英特尔这样一个公司，我们怎么样来体会IT跟业务融合的关系。

　　第二点要讲一下，作为IT这样的行业，作为英特尔这样的公司，我们主要的客户都是IT业界的同仁，而且作为IT这样的公司，经常有人问我们，你们自己的IT是怎么运行的？所以，我想讲第二点就是介绍一下Intel这样的公司怎么样运行自己的IT部门。

　　第三点，我想讲的就是如果我们把IT跟业务结合起来，最重要的一点就是怎么样能够在业务当中体现IT的价值。我本人也在IT行业十几年，我跟大家共享一下作为Intel这样一个公司，我们怎么样来用定量地衡量IT部门提供给业务部门的价值。因为这一点我走到哪里，见到业界的CIO，大家都问我这样一个问题：IT是一个成本中心还是一个价值中心？你们到底是在花钱还是在对业务产生价值？所以，我今天就讲三个部分，一个就是IT跟业务的融合之道我们怎么认识这个关系。第二点就讲讲Intel的IT是怎么运行的。第三用定量的方法怎么样来测量IT提供给业务的价值。

　　首先，谈谈我们作为Intel的IT，我们对于自己的使命和自己的远景是怎么来看的。我这里比较了一个从2007年到2008年的转变，从2007年我们主要的使命是怎样使Intel正常运行，不断地发展IT的能力。很多是从我们IT自身内部来考虑，就是我们怎么样让公司正常运行，怎么样提高IT自己的能力。到了2008年，在这方面我们的使命是提高竞争力的信息和技术。这1、2年我们的体会很深，因为我们以前作为Intel这样一个技术公司来讲，我们花了很多的精力来推进这个技术，但是对于信息怎么应用，我们常常做得并不是很好。往往我们有很多的信息，但是不知道怎么用，所一这一点到了08年对于我们是一个转折点，我们开始花比较多的精力，在“I”和“T”这两个字上面，花了更多的时间在“I”上面，因为很多的信息是很重要的。比如说货运流量，比如说生产过程的优化，很多的信息在那边，但是怎么样来利用它呢？怎么样让客户最好的利用信息呢？这实际上有的时候比那些新技术、新产品更有用。

　　第二点，从我们远景来看，从07年Intel的主要能力是要把这个IT作为一个核心的竞争能力，也就是说作为一个企业在市场上要跟对手竞争，怎么样能够让IT变成竞争能力，而不是一个消费中心。到了08年，我们花了很多的时间集中建设我们的团队，因为我们认识到有一个强大的IT的团队，就能有很好的IT的产品和服务。有了很好的IT产品和服务，就有可能帮助企业在市场上竞争，在市场上打胜仗。这就是07年和08年我们使命和远景上面的差别。

　　那么，从战略目标来讲，你可以看到在07年我们花很多时间在抓卓越运营、在抓绩效、在抓营业能力。到了08年以后，我们比较侧重抓人员、抓运营、抓业务解决方案。从字面看来差别不是太大，但是你可以体会到公司为了适应外在的环境，适应市场上多变的环境，我们是不断地改变自己、不断地适应新的环境，也认识到了建设一个团队是实现很好运营的根本条件，也只有实现很好的运营，才能够提供给我们的客户很好的业务解决方案，才有可能帮助公司从业务上面增加在市场上的竞争能力，同时提高他们的盈利。

　　从我们的IT运营来讲，作为Intel，每一年我们大概花在IT的费用上面，一年大概是13亿美元左右，我们大概有5500名的IT部门的员工。所以，我们经常说我们自己的IT部门本身就是一个很小的公司，因为每一年有财务运算13亿美金，再加上大概有5000多人，实际说是一个很庞大的IT团队。但是，与此同时对于Intel这样一个公司，IT可以想像是非常重要的。那么我们Intel每一个半导体晶体管上的数字都是成倍成倍的增加，实际上这都是技术部门在支持他们研发、研究的成果。所以，作为信息技术部门来讲13亿美金的开销和5500多个人，并不算太贵和太大。那么，我们主要支持什么东西呢？我们全球现在大概有86000的员工，这是Intel的员工，然后我们有146个不同的站点。现在，总共有117个数据中心，这个数据中心的数目正在减少，因为我们跟很多同行一样，都在逐渐减少数据中心的数目，慢慢地把它整合，慢慢把它规划，慢慢把它建设成大的数据中心。我们已经从130多个下降到去年的117个，今年我们大概只剩下80多个。我们的长远目标，我等一下会谈到，就是大概十几个大型的数据中心，能够来支持全球的运算和运行。

　　每个月有1.43亿的电子邮件，在广域网上面的流量也是将近2000TB，所以IT业务是越来越复杂。

　　那么，IT业务为什么非常重要呢？因为你从现在的大环境来看，资源越来越缺乏了，从经济衰退和经济危机的角度来讲，对于任何企业的挑战都是一样的，资源是越来越少了。而且，业务部门的要求是越来越多，而且他们要求部署正确的解决方案。我们公司最关键的体会就是要了解你业务提供的价值，我有的时候跟我们国内的CIO交谈，或者是在美国、亚洲、欧洲，经常跟CIO沟通。他们给我提到最关键的问题，就是所有的人都认为IT是在花钱，每一次CIO去找CEO、CFO都是讲怎么花钱，因为要建设更多的数据中心，要建设数的存储能力，所以他们认为IT部门都是花钱的。所以，我们感到很重要的一点，就是一定要企业了解到IT部门存在的价值。对于在座的老总、经理和技术领头人来讲，很重要的一点就是我们做了很多的事情在IT业界上，我们一定要想办法使它用商业价值和业务价值体现出来，这样人们不会认为我们的IT部门是专门花钱的，反过来会说IT实际上是帮他们在赚钱，是帮他们在市场上有竞争能力。

　　只有这样，我们才有可能希望企业能够得到成功，只有这样IT才可能成为企业部门的一个战略合作伙伴。所以，我这里要提到的就是一个文化的变更，也就是说IT是价值中心，而并不是一个成本中心。这一点我们做IT的人如果不能说服自己的话，就很难说服CFO和CEO，说IT要增加更多的钱做更多的事情，这一点是非常重要的。

　　什么是业务价值呢？大家可以在右边看到，业务目标跟信息技术重合，或者是两边能够有一个所谓的融合，或者是两边可以共享一个价值的地方，就是所谓业务价值的地方。很显然，所谓的业务价值，并不是IT部门所得算的，一定业务部门说得算。第二个一定要有一个广泛的定义，这样你跟CEO、CFO沟通，或者是跟董事会沟通的时候，你才会有一个同样的概念，就是业务价值应该是一个规范的定义，而且应该是在企业部门里面是一个常见的词汇，大家都会体会到IT是在增长业务价值。

　　另外，要有一个很好的组合方案，也就是说从IT业务来讲，一定要想办法把它规划成几个整合的业务方案。比如说我这个方案是提供给我们员工一种在任何地方办公的能力，这样就是一个整合方案。另外一个整合方案就是说IT提供了一个整合方案，可以使我的库存量减少30%，这样就是一个整合方案。所以，我们作为IT部门，不要只看到业务、只看到技术、只看到产品，应该想办法把这些业务、产品、技术不管是硬件还是软件，把它组合成一个组合方案，把它作为一个IT解决问题的方案。然后，在这些解决方案当中，要有一个优先等级，什么是最重要的东西，你希望公司能够投资。你一定不走进CFO跟CEO的办公室告诉他，我要投资所有的东西，一定要有一个优先等级的划分。

　　那么，IT有一个很重要的观点，如果我们刚才提到IT本身自己要像一个公司一样、一个小企业、一个独立的部门，那么就一定要有一个能力来测量他们的成熟度。所以，大概过去10年，我们Intel作为一个公司，作为一个IT运行，慢慢开发出来一整套的工具，也就是说我们应该有这样一个能力，能够对自身有一个估价。我这个IT部门的成熟的框架、成熟度是在什么程度。

　　左边是不同的优化的等级，不同的成熟度。右边你可以看到，实际上提到了从管理IT运算、管理IT的能力、管理IT的商业价值或者是商业化的管理IT，就是要用不同的步骤管理IT。我常常说管理IT并不是说可以走着瞧，而是尽你最大的能力。我常常说管理IT要像管理一门学科一样，因为IT就是一门科学，所以更应该把它当成一门科学来看。

　　这个表格上面，就是从什么样的成熟程度怎么样衡量我们自己，怎么样衡量我们自己IT的成熟度。作为我们Intel公司来讲，我们自己也认识到，尽管我们花了很多钱，犯了不少错误。但是，我们对自己的估价也是在第三个等级和第四个等级之间，我们自己也知道，我们自己有很多的东西可以做得更好，这也就是今天我在这里跟大家共享这个结果的原因。也是希望有这样一个平台，经常跟业界沟通，经常可以看到比我们做的好人可以向他们学习，能够把自己的IT管理得更好。

　　管理IT怎么样获取商业价值呢？这里提到了几个方面，一个是优化价值，一个是计费管理和投资组合的管理。我刚才提到了把IT的产品技术系数全部规划为组合方案，这样的组合方案实际上就相当一个投资组合的管理，也就是每一个对于信息技术部门的投资，都有一定的回报率。就像你在市场上投资，都有一个基本的准则，我指望它有多少的回报率，每一个信息技术部门的投资，应由于看作是一个投资的管理。

　　另外就是投资回报的分析跟商业案例怎么样来测定一些准则，最后就是一个所谓的硬保有成本。就是说我怎么样能够在我投资下的信息技术和产品当中，能够至少降低保有成本、提高商业价值。

　　我们应该在企业部门，使用相同的业务价值定义，使用相同的词汇，用业务价值这个衡量指标，这个语言在企业里面应该是一个通用语言。你走进销售部和生产部都是同样的语言，就是所谓的商业价值应该是一个标准的定义，应该是大家一个公认的准则和词汇。

　　另外一个方面，IT作为你能够创造业务价值或者是商业价值，有一点很重要，就是不应该是我们IT部门自己说得算，应该有一个通用的财务的评估流程作为独立的检查员。只有这样，我们IT产生的价值才能得到大家的公认，你不能总是自己说我这个新的电脑的技术，给我们公司带来了多少多少的价值。实际上，这已经有评估流程了，对于高级的IT管理人员来讲不应该是很陌生的东西，应该是很通用的语言。

　　另外，最后谈到了要跟踪业务价值的基准。就是我今天衡量了一个标准，5年以后我还是用同样的标准来衡量，这个基准是不应该改变的，这样我才能够有一个定量、客观的比较。比如说1000人的企业，他应该对于员工每年创造的价值有一个基本的概念，那么这个基本的概念今年和明年的衡量标准应该是一样的。如果你每年在变换标准，那么你根本没有一个很好的比较，因为你基本的准则已经在变了。所以，如果要衡量IT的价值，就一定要有一个基本的准则。

　　谈到什么是业务价值，我这里给了一个我们的定义，这个也是作为一个参考。这个定义就是说在业务部门，在资金方面所获得的优势。下面我们举了一些例子，比如说知识满足客户业务所面对的挑战，能够更快地提供交互产品。大家知道时间就是金钱，速度越快这个产品越有价值。我们公司内部的客户，如果他们能够把他们的资金运转加速，或者是资金的减少，都是我们IT部门提供的商业价值。最后，推动业务进步的技术投资，就是我业务里面的技术进步，如果是我们IT可以推动的，这也是它的业务价值。

　　我想，就是这样一个例子，能够说明一个问题，业务价值实际上并不是那一些在纸上说的东西，而是真正地业务部门能够用钱来衡量的。比如说我刚才提到的所谓的收入、利润，如果这些东西能够改变的话，那你才能够真正证明你的IT部门确实是增加了业务的价值。所以，这里我又提到了一些所谓的商业价值和业务价值的指标，这些实际上都是我刚才提到的例子，只不过我把这个例子的范围加宽了。比如说库存时间、收款时间、员工数的减少、员工生产力、员工的流动等等。这些东西都是可以在财务上能够来衡量的，我等一下会举一些作为IT部门来讲怎么样计算商业价值的产生。就是不管IT部门做一个什么样的投资，我一定要想办法能够用商业价值或者是业务价值来衡量它。

　　这里举了几个例子。比如说库存时间。库存时间的减少提高产品或者是半成品，或者是材料库存的价值，这些都是浅显易见的例子。我刚才提到了，像我们Intel这样的公司，我们最多的时候超过了11万人，但是我们现在大概是8万人。对于我们IT部门来讲，我们2年之前大概是7200多人，现在大概是5300多人。如果5300多人可以做7000多人做的同样的事情，实际上体现了员工生产力的提高，这样的例子就是一个商业价值的衡量的例子。

　　接下来我要谈一下评测的流程，这个很关键，刚才我们谈到了一些商业指标的变量。比如说库存时间、员工的生产力等等。你看到的这个图，实际上就是一个评测的流程。我刚才提到的评测流程你应该确定一下什么东西是你确定指标的变量，你要测量什么东西。比如说我要测量一个库存量，或者是测量一个资金的周转期，或者是测量每一个设计人员每个月能够设计多少个功能或者是多少个版块用到计算机的微处理器模块当中。所以，你应该先把这些定下来，就是测量的指标要能够定下来。然后，你应该有一个评测的基准。然后，你部署一个IT的解决方案，部署完这个方案以后，再评测后期的实施效果。最后，才能够检查业务的价值，就是这样一个循环。什么东西我要测量，现在怎么样，实施的信息技术方案又变成什么样，然后再测量一次，这朗阁测量之差就是我们IT部门产生的业务价值。

　　这个图体现的是我们开始测量商业价值以外，我们可以测量出IT部门产生的04年4.2亿的收益，就是从我们IT部门提供的一些信息技术解决方案从产生的业务价值。

　　我举一个很简单的例子。比如说5年之前，我们公司可能70%、80%都是用台式电脑。今年，我们公司从今天来看，大概有85%的员工现在都是用笔记本电脑、用移动式的办公。像这样简单的一个变更，从台式电脑到移动式电脑，我们就可以来估计一下商业价值所产生的。比如说每一个员工换成了笔记本电脑以后，实际上每个星期他增加了2个小时的工作时间，因为平常我们从办公室走到会议室，从会议室走到家里面我们都要把电脑关掉。现在有了笔记本电脑，公司实施了无线上网，走到哪里都可以上网。然后，你用2个小时的员工工资成本，如果有6400台笔记本电脑，实际上在3年里面有2600万美金的收益。所以，这样一个很简单的例子，就体现了移动办公怎么样能够提高商业价值。

　　这里也是提到了一些移动办公的好处，我就不一一列举了，但是你可以看到，尽管很多自然灾害发生在办公期，比如说大家知道SARS，当时在中国和香港是很厉害的，我们整个的香港办公室都全部关掉了，不能办公了。但是，正是由于我们给员工提供了移动的办公能力，所以我们香港公司的员工都回家办公，所以我们没有因为这个SARS错过一次业务或者是出现任何的业务差错，尽管当时SARS对于港澳地区的影响是非常大的。但是，我们并没有因为SARS少掉一项业务的交易或者是收入。这个道理是说我们给了员工的技术能力，能够让他们在家里面办公，尽管把香港的办公室关掉了，大家都可以在家里面办公解决问题。像这样的例子更多了。

　　接下来这两个例子也是谈到用信息技术部门，怎么样把技术从原始的IT部门转到Intel的构架，整个的构架我们花了3、4年来完成，我们可以看到基本上资金的节省达到了14亿美金。另外一个，就是服务器的更新方案，也是一个重要的组成部分，比如说今年我们大概有2万台的服务器要更新，那么这些更新可以看到，因为现在新的服务器性能更好，用电更省，也就是说我们有4台的服务器退休，我们只需要1台服务器可以做到同样的功能。那么，像这样的更新过程，因为省下来的电、省下来的空调、省下来的空间，实际上给公司创造了很多的利润。所以，我们在这个方面做出了很多的努力，4年服务器就要更新一次。否则服务器售后和维修的合同都是到4年为止，很多的4年过后的服务器已经不能跟现在出来的服务器相比，消耗的能量和花的钱更多。所以，这样的IT服务方案，实际上给公司省了很多钱。

　　这里是简单举了一个数据中心的效率。从左边来讲是我们怎么衡量，中间是我们的技术标准，右边是在2014年以后我们公司准备做到的一些关于数据中心的规划和效益。也就是说从117个，要整合成8个全球的大的数据中心。然后，服务器基本上减少到一半。然后，设施的成本也要降低，用电也是要降低。大家最近不是谈到绿色IT吗？这实际上也是一个很重要的范围，就是能够不断地减少IT能量和能源的消耗。

　　我总结一下，非常关键的就是说IT的业务价值，我们一定要把客户和股东的价值联系起来。一个很简单的概念，IT的成功应该是嵌入在企业的成功之中。也就是IT跟企业所谓的融合之道在这里，这一点是非常重要的文化的改变，也是一个思维理念的改变。也就是说IT并不是在花钱，而是在创造价值给公司。为了能够做到这些，我今天提到的一定要有一个评测业务价值的标准、准则、流程。我举了几个例子，能够慢慢把IT转变成战略合作伙伴，这一点对于任何的企业都非常重要，对于任何的IT管理人员都是非常重要的理念的改变。IT是一个价值中心，并不是一个成本中心，IT应该是以用户而中心，而不应该是以技术为中心。因为我们很多IT部门的员工都是工程师，他们总是要试一下最新的技术和最新的产品，但是我们一定要记住，IT应该是以用户为中心，而并不应该是以技术为中心。

　　所以，业务跟IT应该是携手合作，共同支持企业的成功。如果大家对这方面感兴趣的话，我们每年有一个年度的业绩报告，你可以在Intel.com.china.it看一下我们的年度报告，一些基本的指标都可以在那里得到。

　　这里，我们公司出版了两本书，一本是怎么评测信息技术的价值，另外一本是管理信息业务的价值。

　　最后，谢谢大家给我们这样一个机会，跟大家共享三个方面。一个是IT跟业务怎么能够结合，第二个跟大家共享一下我们Intel怎么管理IT，第三个就是怎么样用定向测量的方法来衡量IT的价值。谢谢大家！