Faisal Haque：IT与业务融合的战略思考

　　早上好！我非常高兴，因为这是我第一次来北京，我觉得大家都非常热情好客。

　　今天早上大家已经听到了，不断地有人讲到了融合。我现在讲的部分，和我前面发言人的内容有很多是类似的，而我会简单给大家总结一下大家讲的内容。

　　我会谈一下我们现在市场的趋势和我们现在所讲的融合，以及CIO的目标，他们的使命。在我们谈过这些之后，我想到的一件事情就是我们做了很多的技术的创新。可是，创新的系统实际上还没有到管理的领域中，也就是管理的创新还不够。而管理是业务和技术的原始基础，所以我们任何的实践都要关注管理。我认为出现这种情况是CIO要做的，提高要提高技术、提高性能、改善客户服务，这些实际上都是要关注技术和业务的。我们同时也必须要关注管理，如果忽视了管理的话，你就只是关注其中一个部分，CIO的工作中会接触很多的信息，他要做最好的决策。可是在谈到管理的时候，或者是谈到技术组织的时候，可能他们做的工作就没有那么多了。所以，我想要实现最佳的决策，我们要关注的不仅仅是CIO的组织，还有更多其他的方面。

　　我给大家介绍一下，我们看看这个表格。我们有的时候会用到联系这个词，或者是一致性这个词。那么，这个词并不是我们所说的融合，因为我们说到了联合往往就会使人们觉得，IT只是一个支持部门，可是今天我们看到IT实际上在任何的商务模式中，它都是一种推动力量。所以，不管是新的财务系统还是呼叫中心，都非常地依赖技术。所以，IT必须要从支持部门发展成为一个核心部门。也就是说，信息就是一个组织它的血液。所以，我们更好是用IT和业务的融合，而不能用联合。

　　我们现在的IT组织和5年之前所谈的有了很大的变化，现在我们会讲5年之后我们就不会不停地谈IT和业务的融合了，因为那个时候是人人皆知的事情了，就像我们现在知道财务和IT的融合是人尽皆知的事情。

　　可以给大家举一个例子，融合会带来哪些财务方面的好处。如果大家了解我的背景的话，大家会更好地了解我为什么会讲这些内容。我以前曾经在一些很大的公司，比如说GE公司工作过。而且，在1999年，我自己开了公司叫做BTM，我意识到在我们谈论技术或者是技术部门的时候，实际上在整个的行业中，在技术和业务之间存在一个语言的鸿沟。他们有两套不同的语言系统，而且有不同的实践方法。那么，在谈到业务和管理的时候，他们可能关系会比IT和业务关系更近一些。更重要的一点，是在03年我们开始了一种非盈利的中心，主要是研究IT和业务的融合，我们邀请了很多的学者和企业界的人士来参加我们的研究。在过去的几年当中，都利用了这些研究的成果。

　　刚才讲到了财务上的好处或者是效益，还有一些工作是我们测量了管理的成熟度。比如说让业务部门和IT部门很好地合作，在这个方面我们进行了业务成熟度测量方面的标准，我们看它是趋同性的，还是在成熟度以下。我们分了五级，有些公司在这方面做得很好，已经快到了融合的程度，但是大部分的公司还只是在趋同的层面，就是技术仅仅是起到了一个支持的作用，而没有很好地融合。根据这5年的研究，我们研究了50个产业部门，我们可以看出来这个融合是非常重要的，因为它能够带来非常系统的好处和优势。我们经常可以听到管理的行为，那么融合是把管理的做法引入到IT部门或者是使两者很好地结合起来。我们发现在融合部分做得很好的企业，他们在财务方面的表现也会更好。

　　比如说我们可以看到年收入增长，或者是每股收益方面也会做得更好。刚才大家听到了GM和Intel这些公司的介绍，他们这些行业的领头羊确确实实在融合方面也是做得更好的。当我们把IT和业务很好地融合起来的时候，我们的整个绩效会更好，不管是财务方面的还是其他方面的。另外，他们会更加灵活，这也是由于融合的原因。所以，我们继续了我们的研究。这个研究是由《CIO insight》做的，另外一个杂志叫做《Baseline》也在融合方面做了很多的研究。

　　这是一些企业高管们的看法，他们如何看待融合的成功，所有都是跟财务绩效有关的。比如说他们可以增强他们顶线或者是底线，或者比他们的竞争对手表现出更好的绩效。所以，并不只是IT的问题。像今天早上Diane Jurgens讲的，整个的融合都是跟机构有关系，比如说为GM节省了120万美元。这是万豪国际的一个高管说，当我们讲到为IT能力投资的时候，我们通常是看每一个可用房间会带来多少的收入。当然了，这里你还可以看到其他高管的言论，他们都是很关注财政的绩效。

　　再看看我们研究的成果，在过去的5年中，我们做的第一步就是建立起了成熟度评价的框架。我们有四个衡量的方面，比如说治理，这是指整个公司的治理，并不只是IT方面的治理。还包括了管理，你是怎么管理你的投资，关于IT的投资、关于整个公司的投资，还有关于整个的策略。最后，你怎么建立起架构。当然不只是IT的架构，而是整个公司的，包括了业务方面的架构，这样给公司有一个发展的蓝图。怎么样促使你的信息更好地流动，怎么样让你的产品更好地销向市场，要使用这些策略。

　　所以，我们从这四个方面来衡量成熟度。我刚才强调了这四个方面，比如说流程、管理、信息还有技术。很多的CIO关注的是工程方面的问题，但是我要强调的并不是关注技术或者是IT的，而是要把业务现在业务方面也融入进来，这就是我们这个机构的学者设计出来的框架。融合的概念并不是自然而然产生的，但是也有一个发展的过程，这个跟我们以前的一些系统衡量也是有一些共同的地方。这个是关于一些融合带来好处的很好的例子，在早上其他的发言人讲话中也提到了，比如说节约成本，或者是提高净利润，这也是跟整个企业的绩效有关的，并不只是指IT部门。

　　这些指标也是可以很好地衡量整个公司的表现，比如说在变化的环境中，在比较困难的环境中。这个研究是由IBM做的一个研究，这个研究就表明以前500强的公司中，只有74个现在还在榜单上。而2005年的话，CIO由于表现不佳，失业的人数是10年以前整整4倍。另外还有我们调查中的765位CIO，其中有2/3表示，他们预计他们的组织在未来的2年中，一定会有更多的变化。技术就是提高公司效率以及财务表现很有力的支持因素。

　　下面我们看到创新和灵活性的问题，是否能两种都可以实现呢？如果要建立起一种创新或者是灵活性的组织，就需要大量的投资，必须要承担战略方面的风险。如果你没有这些的思想，那这种风险就会比我们今天看到的更大。我们在过去的4、5年或者是过去10年中的经验来看，企业必须要有一个蓝图，而且这个蓝图不应该只是包括IT部门，而且还包括了业务部门，还包括整个的企业部门。很多人谈到的是技术的架构怎么样来支持业务的策略，但是问题的中心是让我们的架构能够放在一个蓝图上面，来更好地指引我们的投资。而这个蓝图是更好地关于我们的投资，而不是IT的技术部门。

　　所以，有的人可能说没有CIO责任，因为CIO听上去好像是一个技术官员，我们首先要作为一个首席信息官，而不是一个技术的官员。所以，如果要改变这种思维，我们要把重点的精力放在信息上面，而不是单纯的技术方面，所以我们要更好地与业务融合。

　　几年之前我写了一本书，讲到信息会推动知识，而知识的推动、创新，在我们的知识经济时代，我不知道如果你没有足够多的信息，怎么样能够发展存活，我也不知道如果你没有很好地关于信息的管理，怎么样存活。所以，这并不是关于技术的创造问题，而是关于怎么样更好地创建信息、更好地决策，这是推动下一步信息时代的驱动力。所以，很重要的一点就是IT部门和业务部门的融合，它的重点应该是放在管理的融合，而不是看一些局限的、单独的技术问题。所以，融合这个词就意味着都放在一起，不光是CIO的责任，也包括了这个企业其他方面的责任。所以，这也是各个学科的结合，来创造一个更好的策略、更好的架构。这样，才能够提供更好的服务，来创造更好的价值。

　　大家已经听到了很多的术语，所以我再总结一下。首先是业务技术，这个技术包括信息技术，它能够实现技术的能力，或者使技术的运作自动化。后面业务的技术可以业务和技术部门很好地融合，这种能力可以用于治理，也可以审视信息等等。

　　而我们所说的融合，就是当两方面结合在一起，而且领导力也是结合一起的。所以，有一些CIO今天上午谈到了他们建立起来的组织结构。这是一个很好的方向，可以让我们把不同的方面，比如说IT和业务结合起来。还有一些比较重要的概念，我需要大家注意的是，持续的创新和可持续创新是不一样的。有一些创新是可持续的，是重复性的，比如说GE这样的公司，还有GM这样的公司。他们一直在试着不断地创新，这是持续的创新。我觉得可持续的创新是非常重要的，它会给社会带来很大的影响。我觉得我们CIO有很多的机会可以建立一些新一代的产品，会对我们的社会、对我们的业务都带来很大的冲击和影响。如果大家想对重合这个话题了解得更多，我想来自Intel的发言人讲到了你怎么样衡量自己的成熟度。当然了，大家也可以访问我们BTM的网站，大家可以详细地看一下。谢谢各位！

　　（附：Faisal Haque，美国《数字化企业》作者、BTM公司总裁。）