上海保隆汽车探信息化之路

　　讨论ERP项目成败的文章很多，最关键的因素有三个：是否了解自己的需求?是否选择了一个合适的软件?企业是否掌控ERP实施过程?当然，最重要还是落实这些问题的人，他领导的团队是否能很好地掌握这三点。上海保隆汽车科技股份有限公司的信息化历程就是在信息管理部经理黄军林的主导下完成的，企业是ERP项目实施的真正主体。

　　成长型企业面临的管理烦恼

　　能否快速增长是所有成长型企业考虑的问题，没有一家企业不希望自己能超常发展，达到自己理想的规模效应。但成长的速度很有讲究，在主营业务快速成长的同时，哪些方面的工作需要尽快跟上?哪些部门必须配备以求得平衡发展?速度和节奏的控制并非易事。

　　位于松江的上海保隆汽车科技股份有限公司有限公司成立于1997年5月，注册资本6257万元人民币，是一家集汽车配件研发、生产、销售于一体的外向型民营高新技术企业，在国内有3个生产基地，8个海外公司，其中在美国有一个有95名员工的工厂。保隆公司目前的业务分布在汽车零部件内的三个领域：最早涉足的气门嘴项目市场占有率已排名全球第一，是米其林的战略合作伙伴、福特汽车全球唯一供应商;2001年试水的不锈钢排气管也已跻身全球前三名，是通用汽车最大的供应商，也大量供应给福特、日产、丰田、宝马、标致等汽车公司;高新技术产品汽车轮胎气压监测系统是公司产业升级项目，经过6年的努力，产品研发达到国内领先、国际先进的水平，并已批量生产。

　　保隆的目标是成为所在细分行业中的佼佼者。自2005年开始进入了一个快速发展时期，原有的业务系统已经无法满足日益增长的业务需求。国际客户从数十家增加到数百家，国内客户从数百家增加到数千家，业务量不断增加，客户对产品的具体要求也在不断变化，订单管理难度不断增加;原有的销售系统无法和生产系统进行无缝连接，导致大量信息孤岛的存在，同时手工的操作导致失误开始出现(发错货物、发错数量、延误交货日期等);公司没有形成一套完整的、相对稳定的系统，使得运营变得不再可控，风险在不断地增加。

　　正在快速成长的保隆公司面临着管理的烦恼，理清企业自身的管理需求是非常重要。保隆有一个知识型的创业团队，董事长陈洪凌、总裁张祖秋等一批高管都毕业于武汉理工大学，并完成了新加坡国立大学EMBA学业，具有现代企业管理理念与眼光，他们对实施ERP有非常清醒的认识：保隆要成为跨国的汽车零部件小巨人，用ERP提升管理能力和水平成为必然，ERP项目正是由黄军林主导负责实施。

　　经过一段时间的选型工作后发现：市场上成熟的ERP系统又无法满足保隆公司跨公司组织发货的功能(目前，知名的ERP都没有该项功能)。当然要完全重新开发一套系统也是不现实的。因此，在成熟的ERP系统的基础上，利用自有力量开发这些模块成为必然。

　　考察选型过程紧扣企业需求

　　“其实这也算是一个海选的过程。我们对当时市场上比较知名的ERP厂商都进行了深入考察，两家公司最后入围。”黄军林介绍说，“但其中一家正好被收购，对客户的影响很大，对被收购后对本软件的支持力度有疑虑。”而IFS独特的组件技术和其在电子装配行业的深厚积淀是整个董事会最为看中的，电子装配行业也是未来上海保隆的发展方向，董事会最后一致选择该系统做为新阶段信息化建设的骨干平台。

　　在开始的需求分析中已经看到了，保隆在跨公司组织发货方面有自己独特的需求，因此要求软件系统必须有足够开发的技术架构和灵活的开发工具。这一点上，该系统的组件化技术在上海保隆得到了充分发挥。

　　2006年11月到2007年4月，在“没有外部咨询公司的情况下”，黄军林亲自带领集团内部的ERP实施小组，克服了种种困难，边学习边实施，步步为营，最终实现了三个贸易公司及一家制造工厂同时上线运行。在实施分销系统和制造系统的同时，为了满足集团跨多公司组织发货的需求(一个客户会采购不同工厂生产的货物)，设计和组织开发了《保隆集团销售-备货管理系统》。

　　没有对企业自身需求的清醒认识，没有强有力的骨干队伍，即使软件系统再灵活易用也是无法完成的。1998年毕业于南京东南大学的黄军林其实也是咨询顾问出身。在上海长江集团上海计算机技术服务公司工作三年后加盟上海启明软件公司，并为深圳华为集团项目组工作，参与了电信智能网的建设。

　　2002年1月至2004年12月，从乙方转为甲方的黄军林在亚洲最大的成衣制造集团——联业制衣集团(TAP)工作，参与了ERP、生产控制、安全管理等信息化项目的实施工作，为他深入了解企业管理的基本规律、常见问题以及信息化项目的实施积累了丰富的经验。2004年12月黄军林加入保隆，开始把自己的经验和保隆的具体需求紧密结合起来。

　　在黄军林的推动下，保隆完成了信息化基础建设(架构、分析、开发、实施、改进)及内部流程管理的重新梳理工作，提高了公司业务流程的规范性和可操作性。信息管理部还建立了集团级的内部网络及邮件系统，组织和实施保隆集团的ERP及其配套的信息系统。

　　企业要成为实施过程中的主体

　　黄军林在整个信息化项目上主动性和主导性是我在采访中感受最为强烈的一点，他似乎从一开始就把供应商或者咨询公司当作是一件锦上添花的事情。

　　“当然，我们也不是排斥咨询公司，对那些有着丰富行业经验和精通软件功能的咨询顾问，我们还是非常欢迎的。毕竟在他们的带领下，可以增进对软件系统的了解，加快我们的实施进度。”

　　黄军林对项目目标的把握是非常清晰的。以结合公司已有的ERP系统开发出的《跨公司的销售-备货管理系统》为例，使该系统实现了跨公司组织备货、发货、自动对帐、自动开票各种功能;直接读取ERP系统客户订单的功能;直接调用ERP系统客户订单预留、客户订单提货、客户订单发货、客户订单开票等功能;通过EDI接口，将客户供货计划和ERP系统进行无缝连接;在ERP中实现每个公司的每个销售人员只能操作有权限的客户资料(客户、客户协议、客户计划、客户订单、客户发票等等)，而且客户资料的权限可以灵活配置给相应的销售人员;自动记录客户发货历史，以利于跟踪服务客户。总之，与ERP系统无缝连接。

　　ERP上线后，经过一年多的磨合、改进，保隆的订单相关的信息准确性和及时性得到极大提高，对库存的控制也得到加强。意想不到的是，ERP对保隆的高新技术产品轮胎气压监测系统(TPMS)的开发起到促进作用。TPMS作为汽车电子的最新技术产品，是保隆在汽配行业的实现向技术密集型转型的重头戏。ERP的实施，为开发的成本核算、定单管理一开始就打下了良好的基础，极大地提高了开发效率。目前保隆的TPMS已与多家原配汽车厂签约，开始受到业界的关注。

　　黄军林还利用IT手段的应用，努力引进新的生产模式，推进集团的制造工厂从群体生产向精益生产转变，并提出信息化的支撑的建议方案。

　　由于去年原材料猛涨、人民币大幅升值，今年美国次级贷危机的影响，导致国际及国内经济环境出现了衰退的趋势，外销性企业的业绩出现了较大幅度的下滑，部分企业甚至倒闭;企业外部的销售收益减少，原材料涨价，工人工资结构性上调，导致企业的成本压力陡增。

　　“这一切促使我们必须要练好内功，用管理来降成本，向管理要效益。”黄军林说，“我们自行学习了精益生产管理，同时为公司高层组织了精益生产的培训，介绍了同行业的精益生产的现状(包括电子看板在精益生产中的应用)，引起了公司高层的重视，使公司高层进一步明确了精益生产对于集团的重要性并开始有计划有步骤地推行精益生产管理。”

　　企业要成为ERP项目实施的主体的另一个原因是，采购软件系统后，就成为企业本身的资产了，如果使用不好，就浪费了它的价值了。当然，我们也希望供应商能不断提供后续服务，但有时供应商的并购、公司架构的调整、人员的调整都是影响双方合作效率的事情。因此，立足自身的水平提高，快速掌握培训教材，对项目实施有一个长期支持的作用。

　　“我们很愿意和顾问以及Partner进行合作，因为他们对某些问题的钻研是比较深的，而且对我们的需求反应也比较快。”黄军林说不过还是希望跨国公司在理解中国国情问题上能有所提高，特别是在企业管理上的一些特殊要求。

　　任何管理理论和方法的诞生都是基于整个市场的成熟和发展，在中国制造快速发展的过程中，某些独特的管理方法和需求未必不会成为后来的Best Practice(最佳业务实践)，也许在那个时候，中国企业在全球市场的地位就让人刮目相看了。从这个意义上说，黄军林觉得自己在帮助企业实现管理创新方面的贡献就显得格外有意义了。