五矿集团:探明信息化的“金矿”

　　“我们的口号是‘永远的V5’。” 中国五矿集团(以下简称“五矿”)信息管理部总经理，V5二期项目经理闫晓青如此简要概括了五矿对信息化的理解。

　　“V5工程不等于简单的信息化项目实施，而是与管理、业务、财务相联系，牵扯到集团的方方面面，是完整的体系。” 在V5系统实施过程中，五矿集团总裁周中枢反复强调 “ERP是一项综合系统工程。”V5工程带给五矿的最深刻变化和最大价值正是在于其对实际工作和企业文化的变革。

　　谁使用，谁建设

　　五矿集团前身是中国五金矿产进出口总公司，在计划经济时代，手持进出口专营政策王牌的五矿几乎没有经营压力，但随着央企的市场化改革，五矿进入了矿产资源领域这个国际定价、全球范围内高度竞争的行业。

　　为适应激烈的市场竞争，五矿集团在2000年就开始制定适应企业发展实际的新战略，并在企业的经营实践中不断调整创新，最终确立了“以贸易为基础，资源为依托，集约多元，将五矿打造成具有国际竞争力的金属矿业集团”的发展战略，并将整体业务划分成钢铁、有色、原材料、综合、金融和房地产六大板块以及招标、货运两个业务单元。五矿由此开始由单纯的贸易业务，向产业链上下游拓展。经过八年的奋斗，如今的五矿已经是一家以金属、矿产品生产和经营为主兼具金融、房地产、物流、投资等业务的世界500强跨国企业集团。

　　公司在实现了规模上，覆盖面上，地域上的扩展和业态的多样化的同时，越来越感觉到需要有一个统一的IT平台实现集团的协同运作能力。加强企业对业务、财务、资金管控能力，并且希望通过IT固化科学的业务流程，使得基于数据分析和流程优化精细化管理成为可能。

　　V5工程的成功很大程度上是源于广大用户可以提炼出自己的关键因素，代表管理团队的意志来参与到系统的设计、测试和使用中。因此，系统、业务和管理的匹配程度很高。“使用者和建设者分离会造成IT系统很难和管理体系有效结合。”闫晓青特别指出“匹配”是衡量信息化项目成功与否的关键指标。

　　与其他很多企业的信息化实施工程以IT 部门“全保姆”形式牵头推进的模式不同，五矿更推崇“共同参与”。在闫晓青看来，因为业务人员、管理人员和技术人员的工作还是有很大区别，技术人员虽然表面上似乎是理解各个业务部门的需求，但实际上信息部门对业务的理解，以及业务人员对系统的理解都容易出现很大误差。

　　此外， 技术主导的模式也容易让业务人员认为这套系统不是“我想要的东西”，所以会对在信息化推行过程中不可避免利益再分配、权限变更等出现抵触情绪。“让使用者参与到信息化的设计中，会令他们产生‘拥有感’，觉得系统是我自己设计出来的，会主动推行使用，并积极地与领导和下属去沟通。”

　　当然，在沟通的过程中必须有清晰统一的目标和原则方能最终达成共识。“‘统一思想’这句老话原来听起来感觉像是一句套话，但在实际工作中其实非常重要。”集团财务总部副总经理、V5项目组财务组组长陈辉坦言。在V5一期实施过程中也有很多争论。最后都要以对达成总体目标是否有利，是否遵循了最初的原则为标准进行判断，这样，在目标上的思想统一减少了很多不必要的摩擦。“提出问题总是会有问题聚焦的过程，一旦形成决策机制之后，效率会提高。”

　　争取领导对信息化项目的支持非常重要。各个部门毕竟带着各个视角和立场，矛盾出现的时候，需要决策，尽量避免无效的沟通和无意义的争论。难得的是，五矿的信息化实施并没有因此由“一把手”工程被推向领导“一言堂”的另一极端。项目组执行力很强，定下来的方案，会到各个部门去沟通、解释，最终取得大家的共识。

　　“一体化”优势

　　信息化的深化和五矿财务管理的变革是相互呼应和同步发展的，财务部门也正是信息化的最早和最主要推动者之一。

　　五矿的信息化尝试起步很早，NEC的进口系统从1986年就开始建设了。在1992年之前，五矿就开始实施信息化的初级阶段——财务电算化。但是这些初期的信息化系统是分散的，这与当时的财务管理状况有关。当时五矿刚刚从计划经济体制转型，对财务的职能和管理的要求相对简单。1999年开始落实发展战略等一系列举措，强调集团管控。战略的确立，企业的发展，推动着财务管理的不断深化，集团努力构建集中的财务管理体系，推动了财务信息的集中和财务职能的转型。1998年开始建设全国联网的财务系统，1999年6月30日初步上线。从解决集团对财务信息获取能力入手，稳步提高集团财务的战略管控能力。

　　在逐步提升了财务自身能力，完善财务管理体系建设的同时，财务部的视角开始有所变化。1999年后，随着业务的高速发展，财务和业务之间的信息联系就成了瓶颈。“当时想换财务信息系统，但看完所有软件后，觉得单靠更换财务系统帮助有限，因此就希望实现财务业务一体化。但财务部也没有盲目去推，而是先与包括业务部门、相关职能管理部门进行积极沟通，共同推动相关的应用体系建设，2004年由集团企划部牵头，集团财务总部、信息管理部作为重要的配合单位，进行BPR(流程梳理)，之后V5工程进一步深入就顺理成章。”陈辉回忆道。

　　在系统的选择上，五矿经过大量的调研发现，看似冰冷的软件产品竟然也因不同的文化赋予了不同的 “个性”。“Oracle发展时间相对较短，在技术上、技术集成上、技术灵活性方面非常强，适合于不同业态的快速整合，而同样是一流品牌的SAP因为‘历史相对悠久’，它的沉淀、积累更体现出德国人严肃、比较严谨的风格。”而这种看似“呆板”实则稳健的特性恰恰迎合了五矿的需求。为保障项目的顺利实施，五矿还特别聘请了IBM的咨询顾问团队，将国际化最佳实践和大型项目实施管理经验应用到V5工程。

　　V5一期的系统上线，解决了财务业务一体化。在整个过程中，财务变革和信息化建设很好地融合在一起，一方面财务管理的发展需求支持了信息化的深化;另一方面是信息化系统的实施为财务体系的延伸提供了平台，两者发展道路都比较顺利。“例如，我们以前希望做一些动态的分析，可能要做大量数据上的收集，权衡一下时间、成本只好放弃了。现在一体化的系统收集数据会容易得多。”陈辉对一体化带来的好处非常认同：“一期上线之后，之前不敢想的事敢想了，想到做不到的事情也能做到了。”

　　V5工程为五矿财务带来了变革，在三个方面体现了对集团战略的支持：在V5一期里除了财务业务一体化R3功能外，还实施了全面预算模块，提升了集团全面预算管理的技术水平，而预算正是要保证业务经营是沿着战略确定的方向和节奏来进行，是集团的战略管控能力的落实;第二，五矿在过去几年间是以超常规的速度发展，因此特别强调财务保障能力，财务业务一体化运营保障体系强调信息的集成，提升了信息的准确性、及时性和集成性，从而更好地充分发挥财务服务、管理、指导、监督的功能;第三，是实现了信息集成和信息语言的统一。财务分析、业务分析之间以前“各说各话”的方式得到了彻底改变。财务人员从过去的忙于日常结算，到现在将时间更多地用在信息分析、研究和管理上，能力得到了很大的提升。

　　V5一期上线后，五矿集团内20余家公司都更新了财务系统，在钢铁、有色、原材料等板块实现了财务业务一体化管理，各子企业的各类库存数量和业务状态可一目了然;同时为分级管理客户、供应商、控制信用风险、业务风险自动报警以及以业务为基础的中短资金预测打下了良好的基础。“V5一期为五矿集团在未来实现全集团风险管控、协同作战方面初步搭建了一个平台。”

　　信息化的文化渗透

　　工作思路的变革和企业文化的改变是五矿认为信息化衍生出的最大“财富”。

　　在一体化的过程里，财务、业务、技术成为一个关联的整体。对财务的挑战，就是读出这些不同业务背后的管理思路。“对于工作，一定是按现在的方式去做：目标是什么，一系列举措是否围绕这个目标服务。然后列出工作计划，分解出各个点。财务很容易一下子扎到数字细节里去。现在我会考虑精细化和解决问题是否有必然关系。”陈辉深有感触地说。“例如精细化的分析带来的效益和成本是否匹配。”会计科目级别的设置看似简单，事实上这是一个部门看问题的角度，自然反应到数据组织方式上。如果数据组织维度扩展了，信息输入的细度就应加大。现在我们不会简单地说这个细化是不是合理，都会分析细化的目的是什么，细化完了以后带来的管理收益，成本是什么。“在和其他部门的讨论中很多似是而非的东西就会清晰化。”

　　V5工程对五矿人思维模式和行为方式产生了潜移默化的影响，已经形成了一种以共同目标为依据，积极分析思考的企业文化。“我希望学到咨询顾问的东西，但更关心为什么能这么做，为什么同样一个系统，有的企业适用，有的不适用;为什么信息化的实施有很多失败的例子呢?如果觉得一些经验虽然很好，但在五矿并没有扎根的条件，我们也不会盲目接受。如果发现某个经验可取，那么一定会努力推动它。” “我们在吃药的时候，还要看这个药是否适合我，是不是有‘药引子’。在管理变革中，往往容易被忽视的是‘药引子’。”陈辉总结道。

　　五矿集团CFO沈翎曾在本刊的采访时表示，对于大型企业集团而言，信息如果不对称，管理也会失灵，甚至是无效的，因为信息不对称会导致管理本身失去准确的方向。“例如没有办法及时准确地把握现在资金流、资产的状态，就没有办法根据情况做出反应。‘平衡’、‘控制’目标更无从谈起。”

　　五矿近年来进入快速增长期，并购和重组运作等动作很多，对财务而言，随着资金集中管理覆盖面的扩大、地域上的延伸，预算管理和资金管理监控的加深，业务控制的延伸，未来新业务的出现，对财务管理和信息化的要求也在不断加深。V5这样一个在五矿被定位为“一个管理驱动的综合系统工程”，因此不会有终点。目前五矿正实施的V5二期工程以深化优化为主，推广为辅，主要是夯实一期的成果。此外，集团还将要搭建一个决策指示系统。