制造企业实施CRM如何战略定位？

　　经过世纪之交的残酷竞争，制造企业都开始从战略的角度寻找新的竞争亮点——例如，服务的质提升、销售过程的顾问型营销等。很多的管理软件公司也借此机会大力推动CRM在制造企业中的应用。但是，制造企业的信息化发展到目前阶段，上CRM到底应该干什么，企业如何从战略的角度定位CRM的建设目标？这将是下面讨论的主题：IT战略整合和整体战略传递。

　　战略目标之一：IT战略整合

　　到准备实施CRM的阶段，大部分制造企业的管理信息化都已经具备一定规模。在我们调查的十多家中80％以上已经实施了SAP、Oracle和QAD的ERP系统，85％以上的应用了不同品牌的PDM。这些系统，不论实施的成功与失败、应用的程度如何，都已经为企业积累了大量的管理及管理决策数据，同时已经在局部实现了对流程的优化和固化。

　　但是，从管理信息化的整体来看，还缺乏整体的战略型规划和整合，正如毕博（原毕马威管理咨询）提出的“新IT黑洞”——“缺乏IT战略”。因此，CRM将责无旁贷的IT的战略审视与整合的责任。当然，这里的IT战略审视和整合和大型管理顾问公司提出的IT战略规划不是同以论题，而是从CRM战略的角度去审视企业已有的IT基础体系和现有的IT资源体系，在充分利用现有管理信息资源的基础上建立“完全面向客户”的资源挖掘体系。与此同时，通过基于CRM战略的流程优化，实现敏捷的“客户响应流程”对企业内部流程的驱动和流程性协同。那么对于制造企业而言，这两点都应该纳入CRM实施的IT战略整合目标中——面向CRM战略的IT资源挖掘体系的建立、以敏捷的“客户响应流程”为动力的企业内部流程驱动和协同机制的营造。

　　战略目标之一：整体战略传递

　　CRM对整体战略传递则基于制造企业战略发展的另一事实：制造企业大量的内部改善始终未能很会将其直接效果传递给客户，或者传递缓慢。这一问题，一直存在与制造企业，乃至大部分企业中，例如，某制造企业花了近亿元人民币发（这里不算数亿元的产品开发投入）进行了设备改良和整体质量改善，但是在两年后的客户调查与分析显示：“客户对于企业质量的整体满意度降低了23％；对于服务质量满意度降低46％……”。

　　那么CRM在这种背景下就应该借助与“客户关系管理”的本能，把企业的内部战略塑造出的核心竞争力和优势以最快的速度和最有效的方式，传递给客户，使客户能够感知这种核心竞争力和优势，并提高客户的满意度。下图是CRM对于企业整体战略传递的过程：