企业知识管理为啥这么难？

ZDNET至顶网CIO频道 12月19日 综合消息（文/徐纪罡）： 前些天央视记者满世界找人问：你幸福吗？大多数人回答：我不姓福，我姓王。我在想如果问我们KMER是否幸福，结果会怎样。我想有幸福感的人应该不会太多。因为有太多的企业，KM搞的半死不活。

其实认真分析一下，搞KM要做的事情并不复杂，难度也不是太大，与企业里“上市融资、扩产建线、开拓市场、新品研发”这些事情比起来，KM这点儿事儿真的不算什么。可为什么这么点儿事儿，在企业里就搞不下去呢？

我认为问题在以下几个方面：

1、对KM理解存在错误

在中国，有很多的企业，根本就不清楚知识管理是怎么回事，但却自以为知道。

企业需要的知识中只有一部分在企业里显化成文件。这些显化的文件中，大部分分散在个人手中，只有少部分被管理起来，成了结构性文件。结构性文件中又有一部分最终成为公司档案。也就是说，企业需要的知识中只有很少一部分被有效管理起来，收归公司所有。而这部分收归公司所有的文件，真正被利用起来的则是少之又少。

这部分被企业管理起来的文件，就是企业“文档管理”的成果。“文档管理”管理起来的知识是很有限的，只是企业需要知识的一少部分。

有太多的企业领导对知识管理的理解就是“文档管理”。他们认为自己已经很重视“知识管理”了，他们会说：“我派了专人管理文件，还不够重视吗？”

这就是大多数中国企业的知识管理现状。

事实上知识管理不但不是“文档管理”，而且恰恰相反，知识管理的核心内容是要去管理“文件管理”没有管理起来的那部分知识。

这部分没有被“文档管理”管理起来的知识中，一部分是已经显化成文，却分散在员工手里的知识。这个好解决，企业内容管理（ECM）就可以解决，是一套很成熟的方法论。

另一部分就是根本没有显化的知识，还隐藏在员工脑袋中。隐性知识显性化是企业知识管理的核心内容，也是一个世界性难题，做这个事情不但需要专业的从业人员，还需要投入很大的人力物力精力财力。目前解决这个问题，有知识挖掘、SNS等解决方案。

但正是由于太多企业领导者对知识管理的理解仅停留在“文档管理”的层次上，因此

不但在隐性知识显性化上投入严重不足，还在“文档管理”上折腾来折腾去，最后把知识管理做成了“建档伟业”。

这里要声明一下，不是说文档管理不重要，我只想说：文档管理做到最好，就是档案管理。档案管理在中国有3000多年的历史了，中国是有《档案法》的国家。没有知识管理的时候，档案管理就已经很成熟了，实在没知识管理什么事儿。打着知识管理的旗号搞档案管理，是欺世盗名的行为，是目前知识管理不被社会认可的一个主要原因。

KMER在做知识管理的过程中遇到的最大困难，就是领导和群众们对知识管理的错误理解，他们会认为搞个文件管理用得着费那么多事儿吗？用得着投入那么多成本吗？最后就是你要钱没钱，要人没人。

对知识管理的错误理解是企业知识管理搞不下去的一个主要原因。但随着知识管理理念在中国企业的不断深入普及，越来越多的企业开始正确认识知识管理。那在一个正确理解知识管理的企业中，搞知识管理为什么也很难呢？

2、没按规矩办事儿

在企业搞KM很难，有很多KMER认为是KM不受重视。领导不支持，群众不支持。那我们深入分析一下，大家为什么不支持？有人说员工缺少KM理念。这是个原因，那有理念就能做了吗？显然不是这么回事儿。

大家不做KM的主要的原因是你没有考虑做KM的人力成本。

因为做KM不是3个小时，5个小时能做完的，你如果计算一下工作量，你可能发现，一个部门要做KM，可能需要200个人天才能做完，就是2个人要做100天，5个人要做40天，这么大的工作量，如果事先没做规划，不做到这个部门的年度工作计划里，不事先准备好人力物力财力，是做不了的。不是人家不想做KM，而是人家真做不了。

那到底应该怎么做呢？应该这样去做：

我们举个简单点的例子，比如你想组织各部门做部门员工培训教材，这是知识管理该做的吧！那你要在快到年底的时候写一个立项报告。报告里说明做培训教材的目的和意义，你还要做个工作计划，从什么时间开始做，先做什么，再做什么，什么时候结束，怎么验收。最重要的是要写清楚做个事情的成本。先说财务成本，你印教材要花钱吧，教材做好了你要搞个评比吧，给做的好的部门发点奖金吧，这是财务成本，你需要做预算。最重要的是人力成本。就是做这个事情的工作量，比如各部门需要100个人天。报告做好了，发给你的老板看一下。这种事情你老板应该不会反对。而且你把成本写清楚了，这点钱应该花得起，人力成本也能接受。所以老板一般会批准你的方案。

方案批准了，后面的事情就好办了。年底做明年事业计划的时候，老板会把各部门经理都找过来开会，说一下明年的计划和工作任务，然后布置给各部门，这时候就可以把你做教材这个事情布置下去。任务布置完，就要求各部门回去做部门工作计划了，为完成任务需要花多少钱，招多少人，买多少东西等等。这时候各部门经理在做计划时就会考虑你的KM了，他会考虑明年三月份要开始做教材，所以他会把一些事情不安排在三月份，还要考虑为了做教材需要增加多少人等等。这样你的KM工作不就能做了吗。到了明年三月份，你想不做都不行了，人家会来找你，问你不是要做教材吗，怎么没动静了？

在企业里做事情要按企业里办事的规则来做。要用钱，得先做预算，要人家配合你，要先把计划告诉人家，让人家有个准备。这样才能做事情。我们很多KMER没按这些规则办事，所以事情做不下去。要买KM软件，领导说没有钱，因为你没做预算呀。想招两个人，人事不给招，说招人计划里没给你们留名额，计划早报集团了，改不了了。你想让各部门配合你做KM，人家说现有工作还完不成呢，没时间配合你。你一样也没做成，最后你仰天长叹：我为什么这么不幸！

企业里员工做事情一般有两个原因：一个是他业务范围内的事情，他必须的；另一个是领导布置的任务，他不得不做。员工绝不会因为这个事情是好事儿，就去做，即使想做，也要先请示一下主管领导，获得同意才能做。

做知识管理不是短期行为，所以不能靠领导布置任务。所以一定要把知识管理要做的事情安排到员工的业务中去。具体的说就是要把KM写进企业制度。有的企业有《员工就餐制度》，规定了员工饭吃不了倒掉要罚款；有《员工着装管理制度》，规定了女职工的裙子要长过膝盖；有《会议管理制度》，规定了开会时要关掉手机，如果响了，手机要被没收。这些制度都可以有，为什么知识管理不能有制度呢？哪些知识必须显化留存，就要写进制度。

制度写完了，还要按制度执行。企业里一般把工作完成情况写进KPI指标里。年底按指标检查，不达标就过不好年了。有考核，员工才会认真对待。

相信会有很多KMER清楚企业里做事的规则，只是没有自信提出自己的方案并坚持下去，因为担心得不到大家的支持。其实这是不必要的，因为在企业里，大家支持你需要理由，反对你也同样需要理由。知识管理的正义性是KMER最强有力的武器，因为没人敢说搞知识管理是不对的。所以KMER只要正大光明的提出自己的方案和计划，按规则办事，别让人挑出毛病，大家很难反对你的，你的方案也就通过了。

3、知识管理是组织变革，所以才很难

即使你按规则办事，知识管理仍然会很难，因为知识管理是一种“组织变革”。不但是行为的变革，更是思想的变革。大家都知道，改革是件很困难的事情。中国历史上搞改革的人，下场都不怎么好。这才是企业知识管理难搞的真正原因。

因为是变革，所以要一把手支持。光绪皇帝搞变法没成功就是因为他不是一把手。

因为是变革，所以要给大众植入理念，慢慢影响大家的思想。当传统思想的根基开始松动，知识管理的理念开始生根发芽，当思想变成一种思潮，风起云涌、势不可当的时候，KMER就可以顺势而为，顺水推船了。

知识管理是一种组织变革，所以要“大力宣传，激发需求”。首先要相信知识管理是有用的、是能够给企业带来效益的，更要相信群众的力量，引导群众接受知识管理，需要知识管理，进而去推动知识管理，知识管理做起来才会容易！