京博控股马雪英：4年等待终于下定系统集成决心

　　前言：经过数十年的发展，企业的信息化建设取得了长足的进步，并且有效地支撑着企业的健康发展。那么，在信息化建设的过程中，企业的亲历者们经历了哪些不为外人所知的困惑、彷徨与艰难……他们又是如何克服重重磨难，带领企业信息化建设迈上一个又一个台阶？近日，比特网记者有幸采访到京博控股集团公司董事、副总裁马雪英。她是京博控股集团信息化建设的领路人，她全程参与了整个集团10余年的信息化建设过程。以下文章根据访谈资料整理。

　　京博控股集团公司的整个信息化建设是从财务信息化开始的，经历了从以财务为核心到向业务辐射的过程。从1998年开始，公司开始采用财务核算软件——单计划财务软件，这个时间点可以是公司信息化建设的开端。

　　从财务起步

　　当时公司派了几个人到淄博的用友分析站去培训，当时的财务软件还是单机版，我们当时做得非常谨慎，那个时候电脑都很少，大家都不太敢动电脑，基本上都还是在做手工账。从单机板到网络版，这个过程我们经历了3年的时间。

　　也就在这个过程中，公司的手工账和财务系统并行差不多一年半，第二年末的时候，基本上甩掉了固定资产分账，材料物料分账是两年后才甩掉的。后来，2000年公司改制，财务的网络版也是使用用友会计核算软件，现在基本上普遍都在使用。

　　这么多年过来，业务上所通用的一些软件和财务没有进行任何的集成，生产上是以DCSEMS为代表的，业务还是处于一种半手工的状态。作为石化制造业企业，我们是以石化为核心，在业务的前端有手工的，也有系统的。

　　润滑油从生产，到成品油入库、出库，到车辆调度，整个过程都纳入到一个体系中来了。我们有专门的一套批发油的系统，但是该系统与财务系统没有对接，这么多年来一直都是财务是财务的核算软件，业务可能有少量的系统在运行。

　　为什么要考虑系统集成？

　　2003年开始，我们公司在发展上有比较大的跨越。2003年之前，我们的主业非常单一。一是京博熔化在2000年并入到京博集团板块中来，二是石化行业本来就很单一，而且炼油有一个特点，就是它的刚性需求很坚挺，而且我们的大客户，就是中石化，直接在我们公司设立结算室，所以对于网络和信息这种需求，相对来说比较小。

　　2003年往后，我们相继在工业园成立了很多公司，集团的业态逐步多起来，像水电物流这些都属于基础设施建设，我们把它叫做公用设施，还有一些实体公司像纸浆造浆草浆，还有做高档文化纸的。对这些企业的管理是属于集中式的管理输出。

　　所以从这个时候开始，我们逐步感觉到财务对业务板块支撑作用越来越弱。财务管理很难触及业务的前端，并介入业务的过程中，那么更多的只能去事后的分析，或者观察事后的一些反映。相对来说，很难及时地去把控业务的发展方向。所以当时我们考虑要做系统集成。

　　4年等待终下集成决心

　　其实，想做系统集成的念头从2003年就有了，但是那个时候各公司都处于快速的扩张期，整个商业模式、业务结构和未来发展都很顺利，而且都做了很清晰的梳理，相对来说，那个时候公司正处于处于一种不计其他效率情况下的高速发展和扩张期。

　　到了2007年基本上这种高速扩张势头慢慢地稳定下来，公司开始处于一种比较理性的成长周期，这个时候我们就越来越感觉到，以集团财务为核心的财务把控的力量很薄弱，在各个公司也相继出现了一些大大小小的事件，包括合同管理、资金管理以及业务运作的不规范等。因此，我们开始逐步考虑系统集成的事情，但是真正下定决心做系统集成是2007年以后的事情了。

　　我们随后考察并参观了很多公司，逐步接触到ERP的概念。当时搞不明白ERP是什么，而且公司中也极少有人能弄明白ERP这个东西。后来我们就参加一些IT业界举办的信息化会议。在会上的讨论中，大家都认为ERP很痛苦，搞ERP像一把手工程，又听说到很多公司有失败的案例，成功的不多。

　　ERP究竟为什么失败？

　　因为ERP更多的是管理思想上的转变，也可以说是一种管理变革的过程，如果没有老板的支持就很难推动，公司一般很难有强势的推动力来推动ERP在整个集团范围内推进，因为ERP毕竟需要高度的集成，其所带来的就是信息的透明，业务板块的自控力就要降低。

　　反过来讲，系统集成能够有效加强集团型企业的管控力。当然，也可能在某些独立的业务板块中一些比较强势的权利要慢慢地丧失掉，这其中也有一些利益的平衡问题，所以那几年我们一直很难下定上ERP的决心。

　　我们也邀请过知名软件公司的专家到公司去做过培训，有意识地请一些专家给员工洗脑，但是感觉当时条件还不成熟，一直等到2009年才真正下定决心，2008年的整个一年的时间，我们公司的信息化团队一直就是下决心考察市场，我们没有放弃，一直探讨ERP相关的问题。这样ERP选型的事真正落地在2009年。