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纽威万凤根:做好技术做管理

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1993年,万凤根从江西财经学院无线电专业毕业,顺利进入一家电子厂,研究单片机的开发,这一干就是3年,期间进修了计算机应用专业。这10年的IT生涯为万凤根打下了坚实的技术基础,支撑他日后成为技术型的信息主管。

来源:计算机世界 2010年11月16日

关键字: 管理知识 ERP

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  万凤根戴着眼镜,温文尔雅。他现在是苏州纽威集团IT经理,负责集团下属四个事业部的信息化。苏州纽威集团以生产阀门为主,年销售额为20亿元,员工3800名,分公司遍布全国,全球有40多家代理商。万凤根在这里搞了8年IT,最近两年实施了ERP和协同OA系统,为业务部门的生产制造提供了信息化支撑。“做信息主管,首先要做好公司的基础架构,其次是搞好信息化规划,最后是业务管理。”万凤根如此谈论自己的职责,“我在单位是‘老好人’,努力促进IT和业务部门之间的关系融洽,和谐发展。只有这样,IT部门才能为公司的发展贡献力量。”

  技术型主管

  万凤根是技术型信息主管,自毕业之后一直从事与IT有关的工作。

  1993年,万凤根从江西财经学院无线电专业毕业,顺利进入一家电子厂,研究单片机的开发,这一干就是3年,期间进修了计算机应用专业。随后,万凤根进入一家动画公司,先后做工程师、电脑部主管和技术总监。在这家公司服务了6年,他逐渐搞清楚如何搭建企业IT架构。同时他还负责全公司系统的调研、开发和设计等,还负责公司对外的技术交流与员工培训。

  这10年的IT生涯为万凤根打下了坚实的技术基础,支撑他日后成为技术型的信息主管。

  1997年,苏州纽威集团成立。2003年,万凤根根据职业规划,经朋友推荐,进入纽威集团做信息主管。这时候,纽威集团年销售额为2亿元。在进入21世纪后,纽威集团发展迅猛,每年销售额翻番,迅速成为国内最大的阀门生产商。

  现在,纽威集团下设四个事业部,分别是工业阀门、数控装备、油田设备和工业材料。其中,阀门生产是主营业务,一年销售额为16亿元,其余几块业务是纽威集团正在发展的新兴业务。

  “纽威有着超过8年的信息化历程,从当年十几台兼容机发展到现在上千台电脑终端的规模,业务系统从最初以Excel、Acces为主的信息化工具发展到现在以ERP系统、协同OA为主要平台的信息化系统,未来将规划CRM、PDM、MES等信息化系统。纽威的信息化稳步地与企业发展规模、业务需求保持同步。”万凤根介绍说。

  实施ERP

  这些年,万凤根带领团队实施了ERP和协同OA系统,前后花费了两年时间。

  早在2008年前,纽威的阀门公司实施了某ERP软件。不过,由于该软件架构的性能问题,随着纽威的业务规模越来越大,ERP越来越跟不上业务发展规模,一个数据表的数据容量就能达到数十个G,业务繁忙时数据经常死锁,阀门公司不得不考虑更换。“由于上ERP是由业务部门提出需求,加上老板亲自抓项目,我们实施项目还算顺利。”万凤根说,此项目的重点在于选型,前后花了5个月,最后选择了一家国外软件,价格为1000多万元。

  在项目一期的总结报告中,万凤根认为,信息化就是实现人力、财力等企业资源的优化配置,实现物流、资金流、信息流、业务工作流的融合与统一;通过信息生产与物质生产的结合,提高经营效率,实现传统经济向知识经济的转换。

  项目一期主要是更换阀门公司原有的ERP。由于阀门公司有使用系统的经验,实施并无太大障碍,唯一遇到的困难是数据导入问题。原来ERP中的垃圾数据太多,比如货物已经发运,但销售订单尚未关闭;又比如产品已经生产出来,但尚未纳入发货数据中。“为了解决数据的问题,工厂停止生产一周,所有的人都开始输入数据。”万凤根说,人手很紧张,后来连文员都参与到数据的录入工作当中了。

  经过一周紧张的数据梳理工作,阀门公司并没有并行新旧两款软件,而是直接切换到新ERP软件中。“实施效果顺利,证明我们的数据梳理工作有效。”

  万凤根介绍,纽威阀门的产品分为两类,一类是自有品牌,一类是为其他厂商生产的OEM品牌。针对自有品牌,纽威按单生产,并无普通库存。而OEM品牌,阀门公司则是在收到客户订单之后,再安排生产计划,采用了ERP按单生产模式的标准解决方案。

  项目一期解决了阀门公司生产管理、数据集团化、采购、销售、财务等各方面的问题。

  该ERP二期实施时,在数控装备厂遭遇到一些困难,主要是员工难接受。该厂是第一次实施ERP软件,不像阀门公司那样有一定的基础,“这时候遇到的最大问题就是培训,那真是痛苦的过程。”万凤根回忆当时的场景说。

  该ERP软件模块多,可支持不同类型的生产,只要是离散型装备制造业均可。所以,在实施中,阀门公司和数控装备厂并无多大差异,汇总的数据也几乎相似,可为领导层决策提供依据。但为了以后的发展,万凤根将这两个公司的数据单独隔离,分别建立Client,“如果以后有公司单独上市,数据也可迅速分离开,为以后的财产剥离做好准备。”

  补课管理

  在采访中,万凤根谈论最多的是技术问题,而非管理问题。他也自认为管理知识欠缺,亟需补上这一课。

  “有时候最大的困惑是与业务部门沟通不畅。”万凤根解释管理难题时说,最明显的表现是,信息化项目迟迟未决,拖得时间太久,高层意见不明朗。

  他进一步说,CIO大多数是搞技术为主。第一步是搞好公司的基础架构,其次是将运维做好,最后是逐步转向业务,做到“七分管理 三分技术”才算是合格的。如果CIO不是以管理为主,注定没有话语权。

  结合在纽威的职业生涯,万凤根说自己正在努力调整知识结构,并与业务部门领导多沟通。“这样做的目的,就是让IT更多关注业务,努力做好业务部门的合作伙伴,并为公司创造价值。”

  当然,作为IT部门,也必须有自己的原则。“必须坚持系统的稳定性和性能。在这个前提下,实现业务部门提出的需求。”万凤根说,有时候业务部门提出一些需求,其用意是好的,但不现实。比如说,有一次业务部门需要开发一款查询报表软件,IT部门仔细分析过之后,否决了这个需求。原因是,这种查询将占用数据库的大量资源,查询时间至少需要10分钟,这对系统的稳定性和性能带来极大影响,并且影响其他用户的正常业务。

  万凤根的解决办法是,让该查询软件在另外一台相对空闲的服务器中运行,并且要求查询是在非工作时间进行。“其实化解矛盾的办法有很多,有时候需要换一种思维方式,而不是拒绝业务部门的需求。”

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