打一场漂亮的翻身仗 CIO需熟悉企业业务

　　虽然IT部门仍被视作战略性的资产，但是CEO坚持，目前IT最好能由总揽全局者管理，它必须确保公司能从资金和运作投资中得到最大的回报，并对此负全责，这就是CFO。

　　当然，CEO完全理解你的失望，但是他仍然要让你知道他完全支持你的工作并且希望你成功。CEO认为，通过向财务做报告，IT将对公司产生更大的影响。另外，他补充道，CFO是世界级的，他将来很有可能成为优秀的CEO，或者被挖到其他公司做CEO。这种新的变动对你来说是难能可贵的。

　　当CEO说他不再需要你作为直接报告者时，也就意味着两点：事情进行得很顺利，以至于他真的不需要与你直接交流;或者坦白说，相对于其他事务，你的报告不值得他花费时间和注意力，因此你应该与其他人直接交流。

　　不可否认，降职对于一个人无疑是个打击，但如果依靠智慧和勇气控制自己，那就一定可以重振IT，并作为一名企业的模范重回CIO的位置。也许一个危机的使命可以预示出降职后的成功，那就看你是否愿意付出额外的努力来帮助你的新老板获得成功。

　　不同的策略对待不同的老板

　　这个问题既不是玩弄权术也不是卖弄风情，它是职业影响力的核心。当你直接向CEO汇报时，这清楚地表明让老板成功与让公司成功有着密切联系。当CEO被认为是代表着企业战略和品牌时，这是不争的事实;可当你的老板是CFO或者COO时，这却不是事实。

　　围绕着使CFO获得成功来设计IT策略和预算，与围绕CEO们来设计IT策略和预算是完全不同的，工作量不同、认知度不同，甚至个性也不同。笔者虽然没有看过任何研究，但却从未在任何财富1000的公司里发现员工用相似的话形容CEO和CFO的气质。

　　现在对于CIO来说，他必须诚实回答的一个重要问题是，他是否已做好充分的准备来使CFO获得CFO想要的成功，而不是IT人员的成功。如果你对这一问题的回答是“我不知道”、“我不确定”等，那么CIO则难以成功。如果新老板CFO认为IT不在议事日程，那么就要依靠职业影响力来改变CFO的这种想法。

　　成功的CIO起义

　　据我所知，某个企业的CIO被降级了，要求他向CFO汇报工作，但这个CFO却为业务主管所厌恶，最后CIO成功地组织了一次反对CFO的起义。如何做？他秘密地花时间帮助业务部门主管发展IT，该部门的业务增长名列第一，这使得CEO不得不承认IT的力量。当CFO对IT计划说不的时候，CIO就在业务部门的支持下反对自己的老板，从而导致了CFO的孤立。如此一来，CEO不得不除去CFO，并使CIO回到了高位。

　　此种方法为何如此奏效？因为业务部门主管善于在降低成本和增加利润之间建立一个更好的平衡，相比而言，CFO则只是一味地追求降低成本，那么CIO就是看到了二者的区别，并将赌注押在了业务部门主管身上，由此获得成功。在这个案例中，“帮助CFO成功”是以削弱企业利润增长为代价的，这也就是为什么CEO会让CIO重新代替CFO回到首席。而且更加有意思的是，董事会不久开除了原来的CEO。为什么？因为董事们经常听到业务部门抱怨，他们在CEO的领导下，工作得很不愉快。

　　那么对于CIO来讲，他表面上是要向新的CEO汇报，但是他真正做的是成为高层战略规划和业务部门执行间的调节者，CIO已变成内部系统管理员。

　　业务部门的力量

　　职业效力如何恢复呢？某种程度上，重新被任命的CIO能够投资，可使公司的新老板获得成功。在道义上讲，他必须坦率，具有合作精神，富有创造性。

　　为什么？首先，这是职业使然，并且我相信职业道德对于IT效力是至关重要的;第二，CFO、COO的职业敏感性与CEO是不同的，这就使得CIO有机会花费更多的精力用于钻研业务的拓展。这很重要，因为行之有效的IT战略都是从操作中浮出水面的，而不是从战略的层面往下走。

　　从Dell、Tesco、沃尔玛等公司中，我们可以发现IT的战略定位使其从技巧型的IT操作变革中演变而来。例如，Tesco的忠诚计划从一种营销思想发展起来，后来这一营销思想的开创者成为公司的CEO。换句话说，在以IT为驱动的成功企业中，变革源于业务操作，而不是源于人事变动。有太多的CIO没有真正理解企业的业务处理与技术支持之间的细微差别。

　　笔者对于CEO给CIO降职确实有些不解，因为IT存在于在每一个业务增长的背后，IT对于公司的未来正在变得越来越重要。而且，某些CEO可能永远不会了解一个世界级CIO的价值。