幸福运营：改变让邢钢逆市飞扬

        天下武功，唯快不破！记者在采访邢钢董事长袁世臻时深深地感受到“快”和“变”，敏锐的市场洞察力、决策力、执行力、影响力，快让邢钢受益匪浅，促使他领跑钢铁行业，变使得邢钢总能把握市场的脉搏，改变中逆势飞扬。

        改变

        2008年爆发的全球经济危机，对钢铁行业的影响不言而喻，产能过剩，需求增量缓慢成为钢铁业复苏的巨大障。就在这样不景气的一年，邢台钢铁却在2009年钢铁行业整体下降34％情况下，全年利润同比增长46％，这让人感到很吃惊，邢钢为何能逆势而上，它的竞争力又在哪？

        袁世臻董事长告诉记者说，顺利地度过危机邢钢得益于三点，结构调整、产品品牌和信息化。三年前钢铁行业火爆，需求旺盛，在别的钢铁企业都在上规模扩大产能的时候，邢钢却选择了相反的道路。他们认为上规模很容易，但是大家都在抢，市场势必会很快饱和，那里将是一条死胡同。就在那时袁总带领着他的团队开始了产品结构调整，他们把眼光放到了更高端的市场。袁总坦言说：“我们在产品结构调整上比别人早走了一段时间。”

        1995年，当时邢钢才有了钢。1996年袁总上任，那时才有了普钢。一个很严峻的问题摆在他的面前“如何发展这个企业？”。当时邢钢的产品定位在云南和西南，交通不便利导致运输成本过高、当地资源有限无法扩大规模。那时候袁总就下定决心要“做专、做精”。当时钢铁行业都在做盘条，如果不做精仍然是死路一条。90年代邢钢开始了从普钢向优钢的转变。他们把建筑材变成了拉丝材，河北的安平县是做丝网的，邢钢的拉丝材迅速占领了市场。袁总很自豪地说：“那会儿我占了100％的市场，当时我的盘条特别好卖，因为只有我的拨丝拨得好。”

        别的企业都蜂拥而上做拉丝材的时候，邢钢却再次选择了退出，开始了第二次改变，他们要攻克最难做的铆镙钢，又一次成功地打开了华东和华南市场，两次转型的成功更坚定了袁世臻和他的团队的改变的信心，他们又瞄准了特钢。

        金融危机前期，当时在邢钢还不知道国家要搞钢铁高速铁路的时候，他们已经开始生产特种钢并且在行业内小有名气。中国的铁道部考察团到德国，表示中国发展调整铁路会进口德国的钢材，德方给出的回答让他们非常吃惊，原来德国高速道路的钢绞线是从中国天津进口的。考察团回国后马上去天津银龙厂，才得知国内只有邢钢的盘条能够出口到德国。这件事也让邢钢的名噪一时。

        “我们那个时候就把国产钢做得最好，别人的盘条拉过去以后，最少半个月以后才能用，邢钢的盘条一出厂，到企业就能用，我们现在就这样，所以正好赶上金融危机，高速铁路一上我们这个火爆得不得了，我们去年卖了50多万吨82B，就是卖给高速铁路，这个很赚钱的，因为别人没有，我有，所以我就赚钱了。”袁总难掩兴奋。

        改革

        1996年袁世臻上任邢钢董事长，上任后他动员当时在河北冶金厅任财务处长的戴鹤祥到邢钢担任财务副总。戴鹤祥从75年开始从事财务工作，从焦化厂的财务基层开始，到财务科长，再到后来的河北冶金厅先后二十年的财务工作经验，这也正是袁世臻力邀他加盟邢钢的原因之一，也正是因为他的加盟为邢台钢铁的信息化建设起到了关键性的作用。

        在谈到加盟邢钢的感受时戴总说：“应该说我在企业搞财务工作，企业经营接触面相对来说要宽一点，我又在政府工作了一段时间，对别的企业情况多少有一些了解，有这样一个知识背景，所以在做这个事情的时候，主要还是靠业务推动，管理，流程梳理，销售运营是怎么做，采购的运营怎么做，仓存的运营怎么做，因为这么多年了，这些事情都是比较熟悉了，所以有这样一个机会。”

        袁世臻认准了不上信息化，企业必定要落后于人，但如果要上信息化不对原有的机构和流程进行改革，有可能把邢钢推向一个危险的边缘。

        首先改造供应系统，把业务集中管理，把原料处、机动处、供应处这些管理物资供应的部门全部整合成一个部门，对这个部门进行以毛利为核心的考核制度，集中管理供应和销售环节。通过供销部门把上游的客户和下游的客户衔接起来，由一个人去管，部门主管即要考虑原料采购，又要考虑产品销售，两头的价格都要去兼顾。杜绝了原先供销两张皮的现象，从而根据销售的定价来调整原料采购的价格。戴鹤祥坦言说，钢铁行业里面能做成我们这样的很少见。

        卡住供销这道关口之后，袁世臻把重心调整到产生环节的改造上来，把原先的生产调度、生产计划、能源管理、环保管理、安全管理、设备管理，统一在生产部之下，撤消了原先那些处室，进行集中管理。资源都由生产部来协调之后，原先部门之间相互扯皮的现象没有了，增强了企业的反应能力和生产效率。戴鹤祥告诉记者，现在，生产调度值班一个人，就能把全厂的东西全部整合起来了，这在原来，想都不敢想。

        戴鹤祥回忆说，原先内控制度不完善，采购环节总是出问题。铁粉是由含铁品位来计价的，供应商在这个环节动了很多脑子。他们通常会摸清谁取样、谁化验、谁记录等规律，利用各种手段来打通化验关节。现在借助信息化系统，通过内控制度来控制化验过程。

        飞跃

        袁世臻董事长在采访中多次提到了用友，他肯定了与用友的合作：“这八年来，我们向管理、向信息化要效益，成效显著，是用友NC系统推动了邢钢的高效运营。”

        八年前，袁世臻带着五个困惑与王文京谈合作，这五个困惑是亟需信息化来解决的。一个是物流，二是资金流，三是生产管理，四是人力资源管理，五是决策是支持。邢钢有需求，用友有解决方案，能够帮助邢钢解决当时企业存在的问题。

        不过，双方的合作也并非一帆风顺，据戴鹤祥介绍，软件系统要求管理层次非常的简捷，只有把企业现有的流程进行再造，才可以简捷，高效。如果管理层次过多，管理软件没办法写。这也是当初合作过程中所遇到的困难，也是任何企业都不能回避的困难。但经过不断的磨合，双方日益默契。邢钢也在信息化建设中，获得了多年持续增长的效益。

        2008年经济危机席卷全球，整个钢铁行业经营惨淡，但是邢钢却取得了46%的增长。对于如何掌控市场的脉动，快速做出反应，袁总很自信地说：“我们在华东，华南，全国各地，都设有工作人员。他们每天都可以把市场信息反应到我们的网络上，通过软件系统进行分析，我们生产成本是多少，我们原料采购成本是多少。我们哪个钢种，哪个品种赚钱，哪个不赚钱，我们当天就能够知道。现在我们能够三天出一份财务的基本信息，七天出一份整个市场的分析报告，这就是我们对市场的反应能力，这就是我们能够很快地调整市场定位的原因所在。”

        袁总表示：“随着企业的发展变化，信息化建设也是逐步进行深入的，信息化本身是为企业发展服务，为企业响应市场能力服务，为企业未来的战略定位服务，特别是对企业领导人提供决策支持服务的。在这个过程中，我们由最初的比较原始的只管物流，只管资金流，逐步到了能够提供决策服务的状态。”

        也正是对信息化的正确理解和对邢钢每一个阶段的明确规划，使得袁总和他的团队能够幸福高效率地运营企业；也正是由于信息化的支撑，邢钢才得以快速决策和快速转变，实现逆风飞扬。

        小结

        用友NC和邢钢的合作模式引发了业界的极大关注。在采访的过程中，用友NC正联合邢台钢铁举办“流程制造业高端ERP深度应用现场体验会”，来自工业和信息化部、河北省信息产业厅、中国钢铁协会的领导，以及全国各地的优秀制造企业代表、制造业的专家317人参与了此次会议。在去邢钢之前，我曾采访过中国钢铁工业协会信息化自动化推进中心漆永新副主任，当年用友NC与邢钢项目启动会他受邀参加，他对用友和邢钢的合作给予了极大的肯定：“邢钢信息化建设是以应用驱动的，很看好他们之间的合作”。