精工钢构CIO：钢结构行业第一个ERP尝试

　　2006年9月17日中午，举世瞩目的北京2008年奥运会主会场――国家体育场“鸟巢”钢结构施工成功卸载。这是目前中国投资规模最大、科技含量最高的体育场所，被誉为“第四代体育场馆”。该“鸟巢”钢结构施工部分采用了浙江省内民营企业——浙江精工钢结构有限公司(以下简称精工钢构)来承担钢结构加工制作和施工安装任务。而与此同时，北京新机场3号航站楼也是精工集团的杰作。

　　能接到“鸟巢”工程这样的标志性建筑，充分说明精工钢构具有雄厚的技术实力。而现代化的钢构企业要想发展壮大，光靠精湛的技术还不行，还要依靠先进的管理。这其中，就需要借助于信息化手段作为辅助工具，帮助企业发现管理中的漏洞，及时快速的解决问题。因此，精工钢构特别希望运用ERP等先进的管理手段来规范企业的管理目标和业务流程，提高企业的市场反应速度，进而帮助企业向行业领头羊进军。

　　据悉，精工钢构去年就获得“全国信息化建设500强企业”称号，这一荣誉证明，在信息化建设方面，精工钢构从未有丝毫的怠慢。该公司信息管理部李增产先生，是一位做事稳重、实在、责任心强的CIO。他坦言，精工钢构信息化建设不搞“面子工程”，而是借此良好契机，利用国外成熟的管理软件梳理企业业务流程，帮助企业将不规范的业务流程以及管理方式进行进一步的改造，力图更加贴近企业发展的轨道。

　　近日，记者有幸对李增产进行了采访，他结合精工钢构信息化建设经验，专门就企业如何进行IT选型、在信息化建设中如何归避潜在的或不必要的风险、信息化实施将遵循怎样的原则等问题向记者娓娓道来，对他来说，他很乐于与大家分享精工钢构信息化建设的成功经验。

　　慎重选型表“决心”

　　“乱花渐欲迷人眼，博采众长莫迟疑”。在纷繁复杂的ERP选型过程中，如何排除干扰，博采众长，找到最适合自己的ERP软件，成为精工钢构在ERP选型过程中最重要的问题。　相比同行，精工钢构的IT基础比一般钢结构企业要好一些，它们在ERP选型前，已有一些局部的IT应用：2003年该公司实施了基于IBM Lotus的OA系统，实施范围已经覆盖到所有分子公司，2004年系统正式交付使用，目前，该公司正在实施上海泛微的协同办公软件以替换IBM Lotus;在财务方面，公司采用了新中大软件公司的财务核算系统;在人力资源方面，采用新中大的工资管理系统;在库管方面，该公司自主开发了一套简单的库存管理系统;在销售方面，定制开发了一套简单的销售管理系统，用于统计各分公司的销售状况;另外，该公司还定制开发了一套项目结算系统。

　　李增产介绍说，这些IT应用提升了企业某一层面的管理能力，但系统间的信息不能共享，造成大量信息孤岛。因此特别希望运用ERP等先进的管理理念来规范企业的管理目标和业务流程，提高企业的市场反应速度，实现各个环节的协同管理。公司领导层希望ERP系统能够帮助精工钢构实现4个目标：首先，帮助浙江精工钢构规范、优化现有业务流程;其次，帮助提高劳动生产率、减少资金占用率，提高经济效益;第三，帮助提高对市场信息的准确预测和快速反应;第四，规范管理，将管理内容和管理目标加以量化。

　　精工钢构作为国内钢结构企业中第一家准备实施ERP的企业，第一个吃螃蟹的人总是很谨慎的。2004年9月至2004年底，当时纳入招标范围的ERP厂商共有10余家，其中包括国内用友、金碟、新中大等ERP厂商，国外入围的厂商则包括SAP、Oracle、SSA、QAD、IFS。

　　通过咨询、考察、分析，2005年初，剩下的ERP厂商实际上只有SAP、Oracle和SSA三家。由于是该行业第一家准备实施ERP的企业，所以精工钢构对ERP的选型和实施显得异常小心，为规避实施中的风险以及避免分包、转包的现象，该公司提出让ERP软件厂商自己选择实施方，共同参与竞标。“软件厂商更了解其实施伙伴的能力”，李增产告诉记者。

　　由于该项目在钢结构行业具有一定的标杆效应，所以3家ERP软件厂商都非常看重该项目。SAP选择了IBM作为实施方;Oracle选择了汉德作为实施方;SSA自己提供实施服务再次参与竞标。经过慎重考虑和综合考察，精工钢构最终决定选择 SAP作为合作伙伴。这个过程虽然漫长，可是李增产等人从未因为这条漫长的选型之路而有丝毫的退却，反而加大马力，奋力前行。

　　实施之前树“信心”

　　用，使用，需要。ERP是因为要“用”才去实施的，否则就毫无意义。企业要上ERP就要务实，决不可图虚名，尤其是企业一把手无论从战略上还是从战术上都要做好一切准备。李增产说。

　　李增产告诉记者：“我们集中了16名专业人员做内部顾问，其中有8名顾问来自业务线，对各模块的业务有着丰富的经验，各模块流程负责人就是各业务线的主管副总，董事长亲自任项目委员会组长。在线库管理在SAP实施中对于精工钢构是一个全新的管理课题，原来这个问题就已经长期存在，当时采用的是以领料计算成本的做法，但生产成本无法做到对应到项目。在SAP实施后采用了在线库管理方式，这样生产成本核算可以核算到项目与构件级，项目组与各工厂厂长进行了三次会议的集中研讨，找到了在差异发生时收集差异的管理方法，编制管理办法四易其稿并在空间工厂试点以后，才到各工厂推广，集中体现了SAP的实施与精工钢构用心文化的结合。”

　　使用，使人员、器物、资金等为某种目的服务。现在ERP上线了，就是要把ERP当作实时系统来使用，实际发生的业务要实际录入SAP系统，否则两张皮的做法是很难让一个管理系统真正发挥作用的。

　　实用，实际使用，有实际使用价值。这里要求ERP系统是一个持续改进与完善的系统，要尽量与实际保持一致，要做二次开发和维护，所以要让内部顾问在现在的SAP系统上，多深入工厂、项目、仓库去听取意见与建议，去完善系统。

　　除了明确系统在企业中的使用价值之外，怎样凝聚团队的核心力，向着同一目标前进，也是必须要考虑的问题。经过商讨，李增产认为：ERP要围绕企业一把手这个中心，制定相关蓝图，解决争执中的问题，最后由项目委员会这个一把手的核心机构来确定ERP管理平台的核心问题。在精工钢构的ERP实施过程中，许多重大业务模式与流程环节都是在董事长、总经理的参与下完成的。

　　另外还要有信心，相信自己的愿望或预料一定能够实现。李增产表示：“面对实施中的问题，我们要有信心，否则系统就不可能上线运行。而系统在上线中发生了问题，同样要期待我们可以通过努力来解决。我们在ERP实施过程中，确实有人怀疑SAP的系统是否适用于钢结构这么复杂的行业，再加上国内钢结构行业没有实施ERP成功的标杆作为范例，所以在8月份董事长发出了《树立信心、坚定不移地推进ERP项目实施》的公开信，这对ERP实施起到了稳定军心的重要作用，也说明信心是ERP系统实施的基本保证。”

　　实施原则是“真心”

　　李增产用“真诚，真实，诚实，诚信”来概括精工人实施信息化所坚持的原则，他们之所以成功，就是因为他们言出必行。

　　真诚，真实诚恳，没有一点虚假。反映在实施中就是合作要诚恳，数据要真实。真实，就是要跟客观事物相符合，ERP系统是一个数据管理系统，在运行中输入的是数据，如果数据不真实，那么整个系统其实就是一个垃圾场，所以ERP实施有“三分技术、七分管理、十二分数据”的说法，其道理显而易见。

　　真实，实质跟名义完全相符。ERP实施存在的一个焦点，就是数据要与管理对应。ERP里的数据要与管理中的实物、原始票证、实际手续一致，系统建立了供应商、客户等资料就要与实际一样，仓库之间的货物移动系统与实际应该完全一致，同样ERP里面的财务凭证就应该有资金或实物或票据的基础。这是使用ERP等管理信息系统的基本前提。

　　诚实，言行跟内心思想一致，不虚假。ERP数据是人输入进去的，所以操作人员应该对数据的准确性负责，你输入的数据就要保证是准确真实的。系统会记录每个人的操作，ERP中任何增加、删除都是记录在案的，所以操作人员诚实录入数据是使用ERP系统人员的基本职业准则。

　　诚信，诚实守信是ERP系统的大前提。因为ERP系统涉及企业的方方面面，还与上下游企业间发生联系。在SAP系统里面，财务记帐已经分散到各业务模块，由业务人员预制各种业务凭证，甚至可以让供应商与客户也参与到ERP系统的运行中，所以需要一种诚信体系来保证各业务部门要诚信，上下游数据同样都要诚信。

　　让李增产回过头来总结精工钢构的ERP实施过程，他认为正是全体参与项目的精工人实践了“用心做事，把不可能变成可能;真诚待人，感动自己才能感动别人”的精工核心价值观的过程。

　　取得成果很“开心”

　　在全体精工人的努力下，精工钢构ERP系统经过六个月的实施，于2006年10月26日顺利上线，10月至12月度过了艰难的上线初期的高危护理期，2006年12月13日，公司SAP项目顺利通过验收。

　　在汇报会上，精工钢构公司副总经理周黎明对企业情况与公司信息发展规划向专家进行了汇报，李增产也对本公司SAP项目情况向与会专家进行了详细汇报。“与会专家一致肯定了我公司SAP项目的重点、难点工作以及在浙江绍兴地区实施的先进性与集成性，在观摩了SAP软件的全线操作后，与会专家对项目的实用性与管理创新表示非常满意，最后专家对本项目进行综合考评，以87分获得本年度绍兴市试点项目中的最高分，并且顺利通过市级试点项目验收。”说到这里，李增产掩饰不住兴奋。

　　可是无论是企业领导还是李增产个人，他们面对所取得的荣誉并没有自满，他们认为ERP上线只是万里长征迈出的第一步，一切的成绩必须通过持之以恒的努力去实现。在集团董事长的建议下，精工钢构SAP上线后每月坚持举行形式多样的、有董事长和总经理亲自参加的SAP运行检查汇报会，督查机制的形成对于精工ERP系统上线后发现和解决问题起到了重要的作用。

　　针对ERP系统运行检查，上线初期以各实施子公司、部门操作人员集中操作演示与管理人员信息查询演示为主，在演示中促进提高最终用户与基层领导的操作技巧与熟练程度，以及发现蓝图流程与在实际操作结合中可能出现的问题，及时增加培训与制定完善相关配套的制度措施。经过约三个月的实际运行，效果显著。2007新年开始，SAP运行检查转向以内部顾问、审计人员、财务人员为主，通过跟踪正在实施的项目的各种信息，通过对原始单据、业务单据、业务蓝图流程、相关报表、相关制度的综合对照，分析发现SAP运行中所存在的问题。

　　在最近的一次SAP运行检查汇报会上，方朝阳董事长指出：

　　1、SAP运行检查汇报会就是要协调和解决影响ERP的实质问题，要正确看待检查中暴露的问题，要通过不断的回头检查，从而发现问题、解决问题，最后达到成功的目标。

　　2、集团实施ERP系统不图虚名，必须要务实地处理存在的问题，在目前SAP系统还未真正成功之前，集团的ERP系统处于变革适应时期，对于存在的所有问题的处理原则应该要赏罚分明。ERP在目前阶段要强化责任追究力度，必须强迫大家改变意识观念接受新的管理观念，只有在成功以后的持久运行维护过程才能以奖励为主。

　　3、ERP系统必须与绩效考核挂起钩来。今年的月度、年度绩效考核从SAP系统中直接取数考核，这样才能使各业务部分就会在自身利益驱动下又快又好又准地录入各种信息数据，实现SAP系统数据与业务管理相结合，从而规范管理、提高数据的准确性和及时性，发挥ERP系统管理工具的先进性和有效性。(来源：CIO发展中心)

　　4、对于SAP系统中可能存在与精工钢构现行管理模式不相适应的问题，要求ERP实施主管部门(即信息管理部)必须通过自己的业务顾问、IT顾问团队的力量，通过自主二次开发以及寻求实施咨询顾问协助等办法切实解决其中的问题，使之真正成为精工钢构自己的信息系统。