康师傅：信息化要不断创新和优化

——康师傅控股有限公司资讯部副总经理 徐政民

        康师傅的家长是顶新集团，很多人只听过康师傅的方便面，康师傅的饮料和康师傅的饼干，没有听说过顶新集团。其实，整个顶新集团分两部分，一部分在中国大陆的投资，一部分是在台湾的投资，顶新最早是做油脂的，就是油炸方便面的那种油。1998年到中国大陆投资，1991年开始做方便面，天津开发区设厂，1992年，第一包方便面上市。陆续又投入了糕饼和饮料的市场；同时也投入了物流配送、包装材料等部分，在顶新集团称为资财事业。

        顶新集团在台湾有一个企业叫“味全”，“味全”的100%纯果汁或优酪乳现在在华东、华南才买的到，在北方没有。不过，北方有德克士炸鸡和康师傅私房牛肉面，这是顶新集团的餐饮便利连锁体系。顶新也有房产事业，在台湾拥有一个叫101大楼的股份，101大楼目前是全世界第二高楼，仅次于迪拜；在大陆也有一些物业管理与房产的业务，整个顶新集团是这样的一个体系。

        康师傅的IT团队主要是负责，包含方便面，饮料，饼干这三个部分的信息化，今天我们所谈的业务，包括所有的电脑系统，包括康师傅外包服务的内容和范围都在这三块，都以这三各部分的业务支持为主。

        1992年康师傅方便面上市之后，因为消费者的使用或者喜好，1996年股票上市，同一年，饮料跟饼干也上市了。然而康师傅的经营发展之路，却并不是一帆风顺的，在1997年底亚洲金融风暴的时候业绩呈现衰退，经过重新调整站稳脚步再出发，从1999年直到现在呈现稳定地成长，而康师傅成长的目标，方便食品及饮料的业绩增长，要求要比中国GDP的成长高1.5到3倍。到2009年，整个康师傅控股的营业额是50亿美金，目前，康师傅在中国方便面的市场销售额是54%的占有率，即饮茶占了50%，包装水占了19%以上。

        创新才能赢得竞争

        康师傅希望有机会成为全球最大的中式方便食品和饮料的集团。未来的发展会专注在核心的产业围绕着食品的生产制造销售为主，尤其是中式食品。康师傅的企业使命是，“培育一流的人才，创造一流的产品，成就一流的企业，并且回馈社会，永续经营”。康师傅是一个好的公司，可是还不够成为一个卓越的公司，怎样从好到卓越，是康师傅这几年要去努力的地方。康师傅的经营理念是“诚信、务实、创新”，做人要诚信，做事要务实，尤其是生产食品，因为东西是要进到人的嘴巴或者肚子里面去的，所有的东西你必须要扎扎实实把它做好，养成诚信做人的一流的人员，并且踏踏实实按照公司规范的流程做事，把这些产品、把系统、把企业搞好。

        食品行业的竞争非常激烈，只有不断创新，才能立于不败之地。产品的研究与开发、生产工艺的调整与改善、持续不断地流程优化等等都是康师傅日常运作管理的重点。康师傅有一个中华饮食文化学院，专门做中国的饮食研究，尤其是国内的各个地区的口味差异。北方的茶，口味跟南方不一样，方便面的口味差异更大，针对不同的地区生产与销售适合当地口味的产品，有很多产品可能在西南才买得到，华南买不到，所以每个地方的口味都要做这样一些研究和开发，这是康师傅创新的一环，IT也会有一些系统去支撑这样一些运作和功能。

        方便面的生产是这样的∶开始会把面粉投进去，之后就开始和面，和完面再压平，然后切丝做成波浪的样子，接下来就在蒸笼里蒸，蒸完之后淋上不同口味的东西然后把面一个个切断，是圆的，是方的大小都在这个地方做调整。调整完了以后就油炸，油炸以后冷却，后面才开始做里面的酱包、料包，叉子等等。从信息化的角度来看，下一步就要把这个生产线设备的监控做起来。饮料则分为两段，先把水过滤，做完过滤做杀菌，同时做瓶子，最后装瓶，这些全部都是透过生产现场的设备自动进行的。这些自动控制设备的管理对康师傅来说是一个挑战，因为康师傅有60多个饮料工厂，20多个方便面工厂，康师傅透过ERP已经把全国各个工厂与仓库所有的库存都管起来了，可是现场的设备部分还没有做到集中监控与管理，这是IT与生产部门最近在计划的创新。

        IT组织简化分工与目标明确

        康师傅整个IT架构目前的情况是这样，资讯部门负责了所有集团的IT服务，支持全国各地公司，工厂，营业部的IT运作。目前的IT部门分三个部分，应用系统组负责集团所有的应用软件开发与运维，SAP和非SAP所有应用软件开发都由这个组负责，第二各部分是系统网络组，负责整个集团的网络、机房和所有的服务器的管理。还有一个组是应用服务组，主要负责桌面系统的服务以及HR及员工入口相关系统的运作，包含资讯相关资产的管理，分布在全国的每一台PC的资产和设备。

        康师傅目前的IT团队有60人，平均年龄32岁，95%的人学历在大本以上，平均年资在5年以上。事实上，一个IT部门要把公司支持的好，人员的稳定是很重要的，康师傅的IT人员流动率也很高，这也是某种意义的回馈社会吧，不过整体而言稳定度尚可接受。

        康师傅IT团队的使命是，在企业里面，引进并运用资讯科技（IT）开发资讯系统（IS）以支援企业经营，提高企业营运绩效与竞争力。它包含两个部分，一部分是比较偏信息技术的部分，要做到信息环境安全和稳定，信息系统没有安全和稳定的环境，所有的应用都无法安心的使用；资讯服务外包后全国各地基本上没有IT人员，很多的管理包括网络，资产、服务器等都要使用相关的管理系统来管。另外，在应用软件的开发上，IT部门虽然不管理流程，但是要参与整个流程的讨论，系统要切合实际需要与作业流程紧密结合，提供的解决方案也要适当的引进新的技术或工具，要能提高企业的绩效。

        全面掌握新技术持续优化

        康师傅在1991年成立的时候就已经开始用很多的信息系统，但都是分散的，有使用DOS也有在Windows环境下开发的；1997年之前也导入过ERP软件，主要运用在生产管理方面，整体的信息系统运作并不是很顺畅。从1997年6月份开始，康师傅在快速成长的过程中，计划加强集团对全国各分支机构的管控，提升集团信息的流通，加速每月信息提供的时效，重新做ERP的选型，选择了SAP，从97年到98年底，请外部顾问来协助康师傅做系统地导入，不过IT的发展好象一直在重复演出相同的故事，开始都经过这样那样的磨合和不顺畅的过程。从99年开始康师傅自己实施系统，透过前两年的学习，康师傅可以不需要再花钱请实施的顾问了；以后的做法都是沿用这样的模式，在引进新技术的时候康师傅先做培训，把技术完全掌握在自己手上，然后依据集团的实际状况，开发与运用一项新的工具；就好比97年到98年康师傅的人员跟着顾问一起学，学下来以后康师傅全部自己掌握，从99年开始，康师傅就自己把系统做起来，即使是2001年，从SAP3.0直接换到4.6版本的更新也是这样的做法。

        1999年、2000年，虽然已经把系统完整的整合，并且在某些集团所属的公司上线完成，但是，ERP系统的绩效并没有如预期的那样，其主要的原因在於，信息系统与主要流程的关系是松散的，系统地运用没有深入到主流程的各个环节；2001年康师傅自己做流程的梳理，把集团所有的流程重新整理，明确的规范每一个岗位使用什么单据做什么事情，设定流程中各个环节的管控点，并且把这些SOP都书面化，IT人员则根据确定的功能需求、管控需求运用技术全部实现，即使是系统中标准功能无法实现的，也都想尽办法去完成，如此做到了制度、实务流程与系统的同步、一致性。到2003年，康师傅体系中的方便面，糕饼与饮品事业全部上线完成。所有的财务报表全部都可以透过信息系统自动产出，每月31号结帐，31号晚上8点以前的出货全部都要算在这个月，而且要开完发票，所有的费用都要结在那个时间点上。在这样的情况之下，要做到每个月2日能产出所有的管理报表。集团整体的经营绩效在这样的基础上陆续的提升。透过这个过程，不仅仅是经营信息的快速、正确取得，集团里面流程的改善，形成了一个固定的模式，持续不断地在实务、制度、系统紧密结合下逐年精进。

        未来信息化的工作要精耕细作，向下要扎得更深做的更细致，向上要发展、提供更精致的管理分析信息。

        网络架构与管理需覆盖所有节点

        整个集团的网络架构，康师傅尽可能的兼顾成本效益与安全。目前全国的主干网有38条专线，这是康师傅网络的第一层架构，第二层的架构是在同一个开发区里面，所有各个工厂与办公楼的联网，例如在一个开发区里面，有的工厂在第五大街，也有工厂在第九大街，这是由於快速的发展造成同一个开发区里面数个工厂、办公楼不在同一个地方，开始选择的工厂地点与大小，很快的就不够用了，所以要增设厂房、生产线的时候点旁边没有地方了，只能在很远的地方再找一个地点再盖厂房，像天津或者杭州康师傅的生产基地都有方便面厂、饮料厂、糕饼厂，在网络上都必须要把这些生产工厂或办公大楼全部都串起来，运用各种联网方式串起来。第三，全国还有一些电脑用户较少的工厂，以及有将近250几个营业据点，康师傅的业务代表或者仓库都在这些据点工作，这一些办公环境也必须要使用ERP的系统，康师傅是透过VPN的方式，用ADSL连上来，这个部分我们有订定一些原则就是在什么情况下使用VPN的方式联网，什么条件下用专线把它连起来，这是康师傅的整体网络架结构。

        康师傅的网络确保了整个集团工作流信息化的畅通，例如公文签核、邮件等等都运行在这个网络架构上，同时也确保集团每一个工作据点ERP系统及各项应用的联通，公司的员工出差在世界上任何地方都可以顺利的连接到集团的网路来。在网路的管理上则要求要在集团总部能够管到所有网路节点，包括节点上所有的网络状况和设备。

        应用系统以ERP为核心各系统紧密连接

        在应用软件方面主要是以SAPERP为核心，基本的功能模块都已经上线了，因为各个企业的特性、流程不同有些功能没有用的那么深入，例如康师傅不是那种机械制造，所以使用PM模块就不像机械制造业那么深入。销售功能使用了包含促销，比如方便面买10箱送1箱，或者近年我们有“再来一瓶”的促销，这些作业在电脑系统里面统统都是要管控的。跟康师傅的经销商（直接客户），康师傅有一套系统给经销商使用，目的是要能够掌握得到通路上的库存，康师傅80%以上的营业额是来自经销商而不是来自于大卖场，所以经销商的库存对康师傅是很重要的资讯，这部分有一个DMS系统。有一些大的连锁性卖场的客户像家乐福，他们跟康师傅的采购订单可以直接从网站上下载，透过系统自动转到到康师傅的销售订单里来。

        生产管理系统方面，主要主要流程上的功能也已经上线了，包含了设备的管理，但是，生产现场的设备线监控则是最近要做的。在仓库管理跟物料管理这部分康师傅跟上游经销商还没有连线，很多的上游是康师傅的配套企业，康师傅给他一个权限让他可以看到康师傅的生产订单、需求等等。在ERP里面，康师傅还没有做到做批号管理，因为SAP的WMS太庞大，运作起来用户很不方便，所以康师傅另外使用一套WMS的系统，再与ERP连结。在饮料饮料的部分，因为饮料是比较重，不利于人员的搬运与叠压，所以有立体仓库，批号的管理就在WMS与立体仓库管理系统里面实现。在物流配送方面，集团关系企业有一个物流公司叫做顶通，只要经过销售订单确认可以排车出货的订单，可以从ERP系统发送到顶通的物流系统里面去。康师傅还开发了一套系统能够记录收集回来的市场信息脚TMRS系统，不同地区的市场上对不同的口味的喜好，康师傅会经常进行市场调查，可能是新产品上市前，可能是新产品上市后，这些调查包含消费者的反应，消费者对口味的喜好，康师傅会透过系统它记录下来，并做一些市场研究。研究不同的地区，对于味道、颜色、甜度等等，客户的喜好程度如何，并且可以针对关键的指标进行改善。

        成本结算，康师傅用的是SAP的物料明细帐的功能，每个月月底，要结算实际成本。财务方面除了应收、应付与总帐，固定资产管理模块也在使用。举冰箱做例子，全国冰箱大概有数十万台康师傅都记录在ERP系统的固定资产帐里面，放在什么位置，收了多少的费用、租金等等，或者保证金都要记录在系统里。在财务合并固的部分，整个集团里面各个子公司的应收、应付往来，这个在做集团财务合并的时候是要抵消掉的，康师傅的财务合并有不同的层次，同一个事业群（方便食品事业群或饮品事业群）要有合并，到康师傅控股这个层级也有合并，所有的财务合并都是上线的。人力资源系统用的也是SAP，与工作流的OA系统也有紧密的连结，一个人进到集团之后，他在HR里面有一笔资料，建立人员的基本资料以后OA系统会有一个帐号，HR里面会有一个他主管是谁这样的资料，在OA系统里面就会知道他的签核流程。康师傅目前员工考勤，直接串这个系统，在OA系统上面做一个请假申请就进到HR的考勤功能了。在全国康师傅有200多个营业所，这些营业所的签程，这些签程以往都是用传真的方式，康师傅用OA系统降低了传真与纸张的打印。

        运用BW处理各个功能部门例行性的定期报表，这个功能的导入康师傅也是利用SAPBW的功能自己开发的，IT的人负责做前面的部分，依据数据定义开发抽取程序并保证数据的正确性，固定格式定期的报表由IT部门开发好，然后教授用户所有的数据定义以及制作报表的技术，让数据与报表样式掌握在用户手上。
       
        康师傅的IT规划

        前一段时间，康师傅请外部顾问来协助康师傅做一个3-5年的信息化规划，顾问公司把企业的信息化发展分为七个阶段，从一开始信息化只是一个辅助工具，接着能够支持集团运作、为企业带来增值，然后做到为企业增加竞争优势、提供战略洞察与知识网路。按照这样的分析模式，顾问公司评估康师傅目前的信息化发展大约是在2-3的阶段，能够提供企业运作的支持，并带来一些价值，所以，康师傅的信息化未来还有很大的进步空间。

        康师傅会在刚才讲的一些基础上来做，从IT的结构开始，到IT的管理，运营到人力资源管理，环境的管理，研发管理等等，然后财务管理，到最后的整合。IT要与企业的发展需求紧密结合不断地优化，从2001年康师傅开始自己把流程重新做梳理到现在，在整个集团已经形成一个既定的模式，所有的流程和制度或者IT发展都是如此，比如康师傅运费系统很久以前就上线了，现在还在做运费系统，一直持续地在精细，管理的更深入，分析的更完整，更精确的分析到每一个客户的运费，分析到每一个SKU的运费，越来越精细与精确。在销售订单的部分，一般的业务人员比较喜欢卖好卖的产品，可是公司有一些新产品是需要去养的，这些产品也需要卖，目前也在考虑透过系统来管理。比如把产品分为A类和B类，B类的品项要多少才能让他出货，保证业务代表不能只卖那些A类产品。所以，很多的系统一直都持续在做深化跟优化。

        在知识管理方面，康师傅目前在OA系统只做了一些简单的应用，把集团所有的制度、办法等放在OA的平台上面，方便大家查阅，也有一些问题处理过程及方法的记录，会议的追踪等等，可是康师傅还没有真正做到所谓的知识管理。这些经验经过妥善的处理、精炼可以成为企业知识，资产的一部分，这一部分也是未来要做的事情。在数据分析的部分也要再更深入的挖掘、提炼，把这些多年累积的资料，转化为资讯与有用的知识，

        此外，除了应用系统持续不断地精致与优化，因为集团越来越大，而且要成为全球最大的中式方便食品及饮料集团。那么，IT还要更稳健，对IT的治理、信息系统的系统管理，云计算、虚拟化，绿色IT等等，对社会或者地球环境资源能够多做一些努力。像PC部分的电源管理康师傅做很多的强化，要求大家下班要关掉电脑，教导员工PC的省电模式要怎样设定，这些东西都有助于整个环境，对公司来讲也是节省电费的事情。跟一般大大企业一样，康师傅也会建立2个企业运营基地，IT会利用这个机会把这两地的营运系统建立起来，并导入绿色IT、云计算等等。