CIO主动出击 IT如何跻身到企业主流？

　　初秋季节，天气很凉爽，海华科技有限公司CIO孙赞量却觉得有点闷热。10月9日上午10时，孙赞量要开始一场对信息中心今后发展至关重要的汇报——信息系统重整计划。这是孙赞量来到海华科技公司一年多后，第一次面对公司高层汇报工作。

　　事情要从2008年底经济环境不景气说起。海华科技有限公司是一家颇具规模的零件制造企业，过去主要是接受国外客户定制加工业务，同时也有自己的小型研发部门，一些新产品在国内市场销售。由于受金融危机影响，公司订单下滑，而原材料价格大幅波动，造成公司资金紧张、人力资源成本上升。祸不单行，公司主要的加工订单大幅下滑的同时，国内市场环境也在恶化，同行业间竞争加剧。

　　今年3月，海华科技公司开始了公司业务结构调整等一系列自救运动：成立品牌、销售、产品三大中心。

　　初来乍到的孙赞量，看到信息化在减少损耗、降低成本等方面有事情可做，便开始琢磨起来。

　　从业务部门开始

　　刚到海华公司一个月时，孙赞量就发现集团尽管有办公自动化系统、供应链计划系统、CRM系统等，但协同起来工作效率并不高。他决定先从公司信息系统应用现状分析开始。

　　他向CEO李胜疆说明自己的想法：“李总，我想带领信息中心熟悉一下公司的主要业务，信息中心若不熟悉公司业务，无法很好地为业务部门服务。”

　　李胜疆听后很高兴：“好啊，你直接找运营总监王铁林吧，但公司业务工作一直很忙，你们不要影响生产进行啊。”

　　“要不然，你们先研究一下财务系统吧？” 在一旁的财务总监王瑾接过话说。

　　“好的，那我们明天就去财务部。”孙赞量一口答应。

　　第二天一早，孙赞量向信息中心宣布申请来的任务，带领着团队对公司各业务系统进行摸底调查。通过对业务部门的走访，孙赞量发现，公司信息化是有一定的规模和基础的，同时，业务部对信息系统缺乏深入的了解。

　　经过一个月的对财务部、销售部等部门的考察，信息中心召开了第一个IT系统应用现状会议，会上大家感触很多，一个在公司做了多年技术工作的员工说，“没想到业务部门对IT应用认识还如此初级。”

　　“我看业务部还是很想了解信息系统的应用的，主要没有时间，也没感到掌握应用的必要性。”另一个技术员说。

　　“孙总，我们给业务部做个培训怎样？”有人提议。

　　孙赞量沉思了一下，说：“我看可以。一是建系统时做过培训，但有些接受培训的员工已经离开，现在用系统的员工好多没接受过培训，操作主要是老员工教的；二是，我们在系统培训的同时，还可以加深与他们的沟通，有利于以后的项目建设。”

　　“没料到一个月收获如此大。”孙赞量暗暗高兴。

　　培训业务部员工

　　“你们信息中心想对业务部员工进行培训，说说你们的想法？”CEO李胜疆很有兴致地问道，他慢慢对这个CIO发生了兴趣。

　　“是这样，经过一个月来对业务部门的调查，我们发现许多业务部员工没有参加过规范的IT应用培训，他们在这方面知识很缺乏。而有些专业知识他们还是需要系统掌握的。有几点让我们部门觉得可以做培训。”孙赞量停顿了一下，卖了个关子。

　　“哪几点？”李胜疆追问。

　　“首先，对业务部进行IT培训是我们信息中心的责任；其次，业务部对培训有需求；第三，现在公司生产处于调整期，培训可以不影响正常生产。”孙赞量一口气说出来，“培训业务部门员工，也是让信息中心了解业务部需求的一个渠道，这样可以增进了解，有利于今后工作的开展。”他又补充道。

　　“很不错嘛，这么多理由。这样吧，我把业务部、人事部的叫来一块商量一下。”李胜疆赞许地点点头。

　　“员工培训是我们的工作，信息中心要替我们分担，太好了。”人事部经理快言快语。

　　“从业务部门来说，若是不影响生产，我没意见，员工肯定会欢迎，多学点东西，能提高自身业务能力，谁都愿意啊。”运营总监王铁林说出了自己的观点。

　　“对员工培训是好事。现在公司效益下滑，许多公司都在减员增效，尽管咱们公司没到这一步，但私底下难保人心惶惶。若是现在对于员工进行培训，无疑能增加员工对企业发展的信心。我担心的就是内容，现在做IT方面培训对公司有什么贡献？”人事部经理说。

　　“提高员工系统操作能力，这样可以减少生产差错，相应地可以降低成本??”孙赞量解释着。

　　“这样吧，培训由人事部牵头，信息中心出方案、执行，业务部门配合。今年员工培训先让信息中心主导吧。”李胜疆决定给孙赞量一个机会。

　　每个系统都是孤岛

　　培训方案的成功，使信息中心技术人员与业务部的人更加熟悉起来。慢慢地，业务部门若有人发现系统有问题，也不再抱怨了，而是打电话向信息中心咨询原因，这样的互动，渐渐地使信息中心对公司业务更加了解了。

　　孙赞量看到员工的信心大增，觉得应该再将工作进一步推进，在例会上他有意识地问：“信息系统能否减少成本？怎样才能达到控制成本的目的？大家考虑过没有？我们考查公司的业务系统，就要带着这个问题去思考。”

　　“对啊，咱们公司的信息化基础不差，可是怎么就不如同行的效益好呢？”有人闷声闷气地说。

　　“咱们公司是做了好多系统，但没有握成拳头，使不出力气！”员工小王一鸣惊人。

　　“哦？你举个例子。”孙赞量问。

　　“就拿公司的库存管理软件、财务软件来说，它们都是独立的，这样怎么才能产生合力？”小王理直气壮地回答。

　　“小王说得对，管理软件相互独立、各自为政，能有多大作用！”孙赞量说，“咱们汇总一下公司各种管理软件、业务系统的应用现状。”

　　经过统计发现，公司里竟然存在不少系统之间彼此独立、没有任何联系的现象，如财务软件、库存软件、考勤系统等。孙赞量想，“真该找个办法解决这些问题。”

　　孙赞量正思考着这些问题，遇到了财务总监王瑾。

　　“你们的财务软件是不是与生产的库存软件没对接？”孙赞量看到王瑾眼前一亮，忙问。

　　“是啊。我们的财务软件是先做的，后来生产厂他们上库存软件，这两个系统都是独立的。怎么你们信息中心培训做完了，要找活干啊？”王瑾半开玩笑地问。

　　“那你们财务部是不是每天要从库存管理软件中去获取当天的进货明细，然后，在财务系统中做应付账款业务。”孙赞量接着问。

　　“是啊，有时工作量很大，为此我们要专门抽出一个人来做。怎么，你能帮我们解决这个问题？”王瑾怀疑地看着他。

　　“我想，信息中心能有办法解决这个问题。”孙赞量肯定道。

　　“你若是能将它们整合起来就太好了。你们信息中心早该替我们分分忧啦。”王瑾拍了拍孙赞量说。

　　整合计划

　　在李胜疆的办公室，李胜疆饶有兴趣地听孙赞量汇报自己的计划：“李总，我们信息中心经过这几个月的调查发现，咱们好多管理软件是各自独立、互不相连的，这是一种浪费，也不能有效发挥它们的作用。”

　　“是啊，这样的管理效率让我也很头痛。” 李胜疆很认同。

　　“我想应该将该连的系统连起来，发挥它们的协同作用。”孙赞量试探地说。

　　“这样吧，你们信息中心用一个月的时间出个全面的规划，到时给公司管理层做个汇报。”李胜疆沉吟道，他很想看看孙赞量能带领信息中心折腾出些什么。

　　汇报在公司总部的大会议室里举行，CEO李胜疆、运营总监王铁林、财务总监王瑾、人事总监等在内的公司高层悉数参加。这次的汇报对孙赞量格外重要，这是他们近几个月的工作成果汇报，也是确立信息中心在公司中的地位的重要环节。

　　“从去年年底开始，信息中心开始对公司的IT应用状况进行了摸底，发现公司许多业务系统彼此独立、互不兼容等。这不但使信息系统的运行效率降低，也使许多业务部门的工作量增加。因此，信息中心决定对信息系统进行整合。”孙赞量话音未落，一个业务经理直接发问：“你们信息中心整天就是围着这些系统打转，说整合就整合，你们有什么依据？”

　　“是啊，我们都很忙，哪有时间陪你们玩？今年公司效益不好，缩减了IT投入，但比起同类企业，咱们公司对信息中心还是重视的，不是前些天支持你们做培训了吗？”另一个主管不耐烦地说。

　　“我给大家举个例子，公司的财务软件、库存软件、考勤系统，这本来应该有联系的三个管理软件，却互不相连、各自为政。

　　以人事部来说，他们每月要根据考勤信息做好工资后，从考勤系统中导出来，然后交给财务部，财务部再以此为依据，在财务系统中做账；财务每天还要从库存管理软件中获取当天的进货明细，然后，在财务系统中做应付账款业务。这相当于让财务部门做两遍这些业务，从人力和时间上来说很是浪费。而对于企业来说，这也是一种人力资源和投资上的浪费。另外，大家提到培训，我们收集的一些数据显示，这次培训还是有效果的，对成本控制有直接贡献。”孙赞量一口气讲完。

　　“那你们的解决办法是什么？”李胜疆追问。

　　“整合。我准备带领信息中心出一个规划，列出迫切需要整合的重点系统，然后与业务部协调作业。”孙赞量快速地回答。

　　这时两个高管的小声谈话突然传到孙赞量的耳边。“这回信息中心决心要麻雀变凤凰了。这个孙总要将信息中心推到公司核心部门的位置。” “我看信息中心只能起到辅助功能部门的作用，说到底，信息化只是个管理工具而已。他们能为公司效益做出多大贡献？还不是成本中心！”

　　一时，孙赞量心中五味杂陈。

　　汇报用了近两个小时。CEO李胜疆在征求了其他高管的意见后说：“可以看出信息中心是下了大功夫来做这件事，让我们看到了公司还存在许多管理方面的问题，我们也很期待信息中心能给公司管理注入新活力。但若要将计划变为行动，首先要将规划做好。”

　　“知难行易，你们信息中心还是先将详细规划做出来吧。”李胜疆看到各部门对此意见如此不一，只能部分支持信息中心整合业务信息系统的计划。

　　“好的。”孙赞量觉得自己还是应该珍惜这个机会。

　　自加入海华科技后，孙赞量就决定带领信息中心主动出击，将经济大环境变化作为引领信息化发展的一个机会，发挥信息化的作用。他没料到一年来带领信息中心做了如此多的工作，还是没有得到管理层的认可。

　　信息中心怎样做才算对企业有贡献？信息中心怎样才能被业务部门认可？IT如何能跻身企业的主流文化？孙赞量心里自问着、痛苦着。

　　宋华＝中国人民大学商学院教授

　　王甲佳 东经控股集团有限公司总裁助理

　　沈渴望 东阿阿胶集团信息总监

　　中国人民大学商学院教授 宋华

　　信息化是否能真正得到执行，很重要的因素是能否建立起一套流程化的绩效评价体系和指标。

　　海华科技的问题，并不是企业各个部门与信息部之间的矛盾或简单文化上的问题，而是企业的整个管理体系和流程上的不协调。其主要问题在于，一方面企业之间的各个职能没有能够有效地整合在一起，从而出现不同功能板块不能有效连接，出现了所谓的企业内部的信息孤岛和业务孤岛，这个问题的产生是企业内部供应链管理缺失所造成的。

　　另一方面，该企业信息化建设没有能够有效地与企业的业务流程相结合，以至于该公司虽然上了很多信息系统，但是并没有发挥支撑、协同、整合、管理的作用，以至于其他部门的人员视之为成本中心。针对这个问题，该企业应该从如下方面进行调整：

　　一是真正地从战略层面确立起流程化的综合管理体系，即企业内部任何非平衡的状态都可以得到及时识别，各个部门的人员可以在任何时候通过信息平台和沟通机制把问题在最早阶段加以解决，并且企业所有的系统都统一在系统平台上。只有这样通过企业全面的整合和协调，最终的绩效才能真正得到保障。其宗旨就是使供应链内不同的运作单位和部门能像一个整体一样思考和行动，这就决定了沟通机制的建立和决策的整合是关键。

　　二是建立多层次、多方位的计划和责任。由于企业要实现的是一种机制性的整合和决策流程，因此，在实施的过程中，各种计划的制定和整合绝对不是单一层次上的活动，它必然涉及到各层次作业计划的匹配和结合。与此同时，这种计划不仅是短期的，而且也应该涵盖中期和长期的计划，在此基础上实施滚动。另外，由于不同层次、不同阶段的计划所涉及的领域不尽一致，所要求的资源具有差异性，决策的权限必然也会有差异，这就要求不同的管理层阶对相应的作业和决策负责，即流程的实施绝对不是某一个层阶管理人员的工作，而是企业上下共同的任务和职责，只有形成广泛的自上而下的团队，才能推动企业流程的顺畅。

　　三是确定总体流程中各主要职能的关键绩效指标。综合信息化是否能真正得到执行，一个很重要的因素是能否建立起一套流程化的绩效评价体系和指标，这是因为这种衡量指标体系的建立，不仅能够反映业务执行的情况，而且能够进一步优化流程。正是因为如此，这种绩效评价指标不仅仅反映为财务或库存管理等，也同时反映在其他职能活动方面。

　　具体讲，营销和销售职能不仅为需求规划提供输入，而且也对平均库存水准、工作进程（work in process，WIP）以及客户服务负责；同样负责分销预测的成员需要考虑预测误差、及时性以及变更数等绩效指标，此外他们还需要与执行分销的成员协调考虑资源的利用、客户承运、及时送达率等要素。负责分销的成员需要关注主生产计划以及制造等。

　　这样，通过这一系列的流程化的绩效指标体系，使得企业流程能更好地由数据来衡量和驱动，并且跨越了职能的界限，每个成员在决策相应的计划时，就不可能站在自身的职能上考虑问题，而是更多地从系统的角度进行决策，最终真正实现供应链运作。

　　东经控股集团有限公司总裁助理 王甲佳

　　CIO孙赞量在踌躇满志的时候，有人对他冷嘲热讽是非常平常的。

　　从海华科技有限公司的案例来看，为什么大家对于信息中心工作进行评价的时候，总是在先肯定的情况下，说“不过如此”或者推出“工具论”来弱化信息化的事实作用？去年在公司的一个会议上，我就和同事进行了激烈的争论，他也是说“信息化只不过是一个工具”。确实从一定的呈现方式来看，信息化具有工具特性，比如替代人工、记录业务进程等等。但是这个特性是基于数字世界完成的，与传统模式是不一样的，是可以复制的，是有历史观和系统观的。可以通过信息系统的数据呈现历史、分析未来，这不是一般的工具能完成的。这就让认识企业有了一个新的载体与基础。

　　“这回信息中心要麻雀变凤凰了。看来孙总要将信息中心推到公司核心部门的位置。”这是一个封闭组织权利文化所定义的。信息中心的工作绩效很容易成为公司政治的靶子，而且大部分信息中心的负责人是技术出身，理科思维过度，根本不善于保护自己，不仅不能用合适的方式为自己辩护，还很自然地承担着“花钱的主”、“成本中心”的恶名。而类似CEO这样的角色往往是有多重考虑的，虽然他们认同信息化的价值，信息化工作让他的业务管理得到了保障，CEO是基于全局的最大受益者；但是基于权利格局的思量，他是绝对不会具体支持信息中心地位上升的，事实上他支持了，对他也会带来很多威胁。

　　为什么说许多CEO在事实上没有支持信息中心的工作呢？主要是看投入，我所了解的很多CIO朋友，在评论CEO是否支持信息中心工作时，有一个重要指标，就是看他说得多还是做得多。很可惜，我们的结论是说得不多，做得更少。CEO的所谓支持，通常是在一些会议上强调信息化的重要性，以及对信息中心工作报告的批复。在遇到具体的冲突的时候，通常以自己忙或者不懂IT而躲在一边。最显著的标志是，大部分CEO根本不和CIO去一起研究业务变革、主动处理变更过程中的问题，他们很自然地把IT工作理解为工程项目。很多CEO的支持境界是“不公开反对”，这其实已经是很难得了！

　　以上诸种，需要一个较长的时间去慢慢变化。所以CIO孙赞量在踌躇满志的时候，有人对他冷嘲热讽是非常平常的。

　　东阿阿胶集团信息总监 沈渴望

　　当CIO、CIO的团队，还有IT系统被大家接受了，其实CIO就已融入大家、融入企业，IT也就融入企业文化了。

　　孙赞量在自问和挣扎的同时，其实答案已经水落石出了，当信息中心对企业做出了贡献，并且有了说服力的案例，提高了管控水平，产生了效率和效益，降低了成本，其实就一定会得到企业上下的认可，那时，就是IT融入企业文化之日。

　　从案例中可以看出，信息化原来在海华科技是个可有可无的东西，因为投资了，反而时常给大家再添点新的麻烦，这也难怪大家会产生这种认识。但我认为这应当与企业的管理作风有较大关系，信息化是一把手工程，老板说“公司的业务一直很忙，你们不要影响生产进行”，这话充分体现了“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的思想，老板本身就认为信息化是可有可无的东西，由此一定会导致整个企业对信息化轻视的倾向，从而在项目论证、问责、沟通、实施、验收等方面出现偏差也不足为怪了。

　　“没想到业务部门对IT应用认识还如此初级”，“我看业务部他们还是很想了解信息系统应用的，主要是没有时间，也没感到掌握应用的必要性。”行为不顺，反求诸已，这些问题很大程度上出在信息技术人员个人本身。要想融入企业文化，要别人接受自己，自己先要弯下身来，躬身自省，检讨自己。

　　有无相生，难易相承，基础薄弱恰恰是孙赞量大显身手的时机。事实上我们欣喜地看到，孙赞量已经勇敢地跨出了重要的一步。不能发现问题才是最大的问题，孙赞量通过调查、沟通，发现了很多问题，已找到了症结所在。不是财务软件、库存软件和考勤软件有脱节吗？就要蹲下身子努力开发接口软件，使系统之间的数据可自动提取和传递，实现资源共享和整合。不是各部门有新需求提出吗？我们就来个解决问题的新思路、新方案让他们听听看。